学系统集成项目管理工程师（中项）系列17a_范围管理（上）

Posted 2023-05-04 躺柒

1. 包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

2. 项目工作明确划定边界

2.1. 什么是包括在项目之内的

2.2. 什么是不包括在项目之内的

3. 项目其他各方面管理的基础

4. 编制范围管理计划过程

4.1. 对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述

4.2. 输入

4.2.1. 项目管理计划

4.2.2. 项目章程

4.2.3. 组织过程资产

4.2.4. 事业环境因素

4.3. 工具与技术

4.3.1. 会议

4.3.2. 专家判断

4.4. 输出

4.4.1. 范围管理计划

4.4.1.1. 制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要依据

4.4.2. 需求管理计划

4.4.2.1. 需求管理计划是编制范围管理计划的输出

4.4.2.1.1. 【21下选38】

4.4.2.2. 用于规划,跟踪和报告各种需求活动

4.4.2.2.1. 【20下选39】

4.4.2.3. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动

4.4.2.4. 配置管理活动

4.4.2.5. 需求优先级排序过程

4.4.2.6. 产品测量指标及使用这些指标的理由

4.4.2.7. 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

4.4.2.8. 收集需求过程

4.4.2.9. 【22下选38】

5. 收集需求

5.1. 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

5.2. 为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础

5.3. 输入

5.3.1. 范围管理计划

5.3.2. 需求管理计划

5.3.3. 干系人管理计划

5.3.4. 项目章程

5.3.5. 干系人登记册

5.4. 工具与技术

5.4.1. 访谈

5.4.1.1. 与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法

5.4.1.2. 可用于获取机密信息

5.4.2. 焦点小组

5.4.2.1. 比“一对一”的访谈更热烈

5.4.3. 引导式研讨会

5.4.3.1. 研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术

5.4.3.2. 能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题

5.4.3.3. “联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会

5.4.3.3.1. 软件开发行业

5.4.3.4. “质量功能展开（QFD）”这种引导式讨论会

5.4.3.4.1. 制造行业

5.4.3.5. 用户故事是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会

5.4.3.5.1. 在敏捷方法中广泛使用

5.4.4. 群体创新技术

5.4.4.1. 可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求

5.4.4.2. 头脑风暴法

5.4.4.3. 名义小组技术

5.4.4.4. 概念/思维导图

5.4.4.5. 亲和图

5.4.4.6. 多标准决策分析

5.4.5. 群体决策技术

5.4.5.1. 为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程

5.4.5.2. 一致同意

5.4.5.3. 大多数原则

5.4.5.3.1. 群体中超过50%人员的支持

5.4.5.4. 相对多数原则

5.4.5.5. 独裁

5.4.6. 问卷调查

5.4.7. 观察

5.4.7.1. 直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程

5.4.7.2. 工作跟踪

5.4.8. 原型法

5.4.9. 标杆对照

5.4.9.1. 将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

5.4.9.1.1. 【21上选39】

5.4.10. 系统交互图

5.4.11. 文件分析

5.4.11.1. 通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求

5.5. 输出

5.5.1. 需求文件

5.5.1.1. 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

5.5.1.2. 只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准

5.5.1.3. 业务需求

5.5.1.4. 干系人需求

5.5.1.5. 解决方案需求

5.5.1.6. 项目需求

5.5.1.7. 过渡需求

5.5.1.8. 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

5.5.2. 需求跟踪矩阵

5.5.2.1. 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

5.5.2.2. 在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法

6. 定义范围

6.1. 详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书

6.2. 制定项目和产品详细描述的过程

6.3. 从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或输出的详细描述

6.4. 详细定义项目的范围边界

6.5. 输入

6.5.1. 范围管理计划

6.5.2. 项目章程

6.5.3. 需求文件

6.5.4. 组织过程资产

6.5.5. 【22上选38】

6.6. 工具与技术

6.6.1. 产品分析

6.6.1.1. 弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求

6.6.2. 专家判断

6.6.3. 备选方案生成

6.6.3.1. 一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

6.6.4. 引导式研讨会

6.6.4.1. 有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识

6.7. 输出

6.7.1. 项目范围说明书

6.7.1.1. 【22下选39】

6.7.1.2. 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

6.7.1.3. 记录了整个范围，包括项目和产品范围

6.7.1.4. 可明确指出哪些工作不属于本项目范围

6.7.1.5. 项目的范围边界一定是闭合的

6.7.1.6. 项目目标

6.7.1.7. 产品范围描述

6.7.1.8. 项目需求

6.7.1.9. 项目边界

6.7.1.9.1. 项目边界严格地定义了项目内包括什么和不包括什么，以防有的项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分

6.7.1.9.1.1. 【21下选39】

6.7.1.10. 项目的可交付成果

6.7.1.11. 项目的制约因素

6.7.1.11.1. 【19下选40】

6.7.1.12. 项目的除外责任

6.7.1.13. 假设条件

6.7.1.13.1. 不需验证即可视为正确、真实或确定的因素就是假设

6.7.1.14. 【22上选39】

6.7.1.15. 干系人清单不会在范围说明书

6.7.1.15.1. 【20下选40】

6.7.1.15.1.1. 【19上选43】

6.7.2. 项目文件更新

6.7.2.1. 干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

中项笔记

——2016年3月14日

四、项目管理一般知识

1、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？

  （1）核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理。

  （2）保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。

  （3）伴随域:变更管理、沟通管理。

  （4）过程域:科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

2、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？

  （1）项目管理知识体系。

  （2）项目应用领域的知识、标准和规定。

  （3）项目环境知识。

  （4）通用的管理知识和技能。

  （5）软技能或人际关系技能。

  （6）经验、知识、工具和技术。

3、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。

   （1）实施计算机信息系统集成资质管理制度。

   （2）推行项目经理制度。

   （3）推行信息系统工程监理制度。

   （4）推行信息系统监理工程师制度。

4、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？

   （1）足够的知识。

   （2）丰富的项目管理经验。

   （3）良好的协调和沟通能力。

   （4）良好的职业道德。

   （5）一定的领导和管理能力。

5、如何做好一个优秀的项目经理？

   （1）真正理解项目经理的角色。

   （2）领导并管理项目团队。

   （3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程序适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

   （4）真正理解“一把手工程”。

   （5）注重客户和用户参与。

6、职能型组织的优点和缺点。

    优点：

   （1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

   （2）清晰的职业生涯晋升路线。

   （3）直线沟通、交流管理、责任和权限很清晰。

   （4）有利于重复性工作为主的过程管理。

    缺点：

   （1）职能利益优先于项目，具有狭隘性。

   （2）组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。

   （3）项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准。

7、项目型组织的优点和缺点。

    优点：

    （1）结构单一，责权分明，利于统一指挥；

    （2）目标明确单一；

    （3）沟通简洁、方便；

    （4）决策快。

    缺点：

    （1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

    （2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

    （3）员工缺乏事业上的连续性和保障。

8、矩阵型组织的优点和缺点。

    优点：

    （1）项目经理负责制、有明确的项目目标；

    （2）改善了项目经理对整体资源的控制；

    （3）及时响应；

    （4）获得职能组织更多的支持；

    （5）最大限度地利用公司的稀缺资源；

    （6）改善了跨职能部 门间的协调合作；

    （7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

    （8）团队成员有归属感，士气高，问题少；

    （9）出现的冲突较少，且易处理解决。

    缺点：

    （1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

    （2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

    （3）员工缺乏事业上的连续性和保障。

9、项目管理和PMO的区别有哪些？

    （1）追求目标不同。项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织的观点。
    （2）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
    （3）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
    （4）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

10、瀑布模型包括哪六个阶段，瀑布模型的特点。

     瀑布模型阶段：

    （1）可行性分析（计划）

    （2）需求分析

    （3）软件设计（概要设计、详细设计）

    （4）编码（含单元测试）

    （5）测试

    （6）运行维护
     特点：

    （1）从上一项开发活动授受其成果作为本次活动的输入

    （2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

    （3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

    （4）对本次活动的实施工作成果进行评审。

11、V模型中，四种测试与前期的对应关系。

      需求分析（验收测试）、概要设计（系统测试）、详细设计（集成测试）、编码（单元测试）

12、原型化模型是为了弥补什么模型的不足而产生的？它的步骤共2步，是哪2步？

      原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足而产生的。

      步骤：先开发一个原型，然后在原型基础上开出用户满意的产品。

13、螺旋模型的四个阶段？以及适用于什么情况？

       阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评价

       螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

14、RUP是迭代模型的一种，RUP分为哪四个阶段？以及各阶段的内容。

     RUP分为初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段四个阶段。

    （1）初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。

    （2）细化阶段：分析问题域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。

    （3）构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。

    （4）交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。

15、一般说来，要把一个项目管理，要经过哪四个过程，各过程的内容是什么？

    （1）技术类过程：需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等。

    （2）管理类过程：启动、计划、执行、监控、收尾过程组。

    （3）支持类过程：例如配置管理。

    （4）改进类过程：例如总结经验教训、部署改进等。

16、项目管理五大过程组的名称，和各过程组的定义。

    （1）启动过程组：定义并批准项目或阶段；（制定项目章程、制定初步范围说明书）

    （2）计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围；

    （3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

    （4）监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

    （5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

17、启动过程组，包括哪两部分内容？

     制定项目章程和制定初步范围说明书。

18、什么是滚动波浪计划？

     项目管理计划是一个反复和持续的过程，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

19、质量保证是哪个过程组的？询价、供方选择是哪个过程组的？

     质量保证是执行过程组的；询价、供方选择是执行过程组的。

    

20、什么是项目收尾？什么是合同收尾？

    （1）项目收尾：包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

    （2）合同收尾：包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。

21、P180页的项目管理映射关系图，必须会背。

五、立项管理
1、需求分析的特点（哪3条）？

   （1）用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；

   （2）用户的需求是动态变化的；
   （3）生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

2、项目建议书的核心内容哪四条？

    （1）项目的必要性

    （2）项目的市场预测

    （3）产品方案或服务的市场预测

    （4）项目建设必需的条件

3、可研的内容有哪7条？

    （1）投资必要性

    （2）技术的可行性

    （3）财务可行性

    （4）组织可行性

    （5）经济可行性

    （6）社会可行性

    （7）风险因素及对策

4、详细可研的方法

    （1）经济评价法

    （2）市场预测法

    （3）投资估算法

    （4）增量净效益法

5、项目论证的作用。

    （1）确定项目是否实施的依据

    （2）筹措资金、向银行贷款的依据

    （3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据

    （4）是防范风险、提高项目效率的重要保证。

6、项目评估的定义。

项目评估：是指在项目可行性 研 究 的 基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目的必要 性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

7、项目评估的目的。

     审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

8、项目评估的程序。

成立评估小组、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；分析与评估；编写评估报告。

9、项目评估的方法中，增量评估法又分为前后法和有无法，两者的区别是什么？

      前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益；有无法强调“有项目”和“无项目”两个方案在完成可比的条件下进行全面对比，对两个方案的未来费用、效益均要进行预测并计算改造带来的增量效益。

10、发改委55号令要求，谁编可研？谁编初设？

      项目建设单位编制项目可行性研究报告，报送项目审批让。

      招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告。

11、在评标标准中，严格控制自由裁量权的含义是什么？

     在评分细则中应尽可能少出现“由评委根据某某情况酌情打分”的字样，对那些确实不好用客观依据量化、细化的评分因素，也应将评委的自由裁量权控制在最小范围内。评分细则应设定该因素的最低得分值，且最低得分不得少于该因素满分值的50%。

12、在评标标准中，评分标准应便于评审的含义是什么？

      每一个评分因素的评分细则都应当能使不同的投标人获得不同的分值，以便能分出高低，较容易得出评标结果。

13、中标人的投标应符合哪些条件？

   （1）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
   （2）能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

14、项目识别是承建方立项的第一步，目的是什么？

    目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

15、承建方项目论证从哪几个方面进行论证？

   （1）承建方技术可行性分析。

   （2）承建方人力及其他资源配置能力可行性分析。

   （3）项目财务可行性分析

   （4）项目风险分析

   （5）对可能的其他投标者的相关情况分析

16、对于系统集成类的技术，一般应包括哪些项？

    （1）项目名称；

    （2）标的内容、范围和要求；

    （3）履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；

    （4）技术情报和资料的保密；

    （5）风险责任的承担；

    （6）技术成果的归属和收益的分成方法；

    （7）验收标准和方法；

    （8）价款、报酬或者使用费及其支付方式；

    （9）违约金或者损失赔偿的计算方法；

    （10）解决争议的方法，名词术语的解释等

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