万字长文《梁宁产品思维30讲》思考笔记（二）

Posted 2023-04-16

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了万字长文《梁宁产品思维30讲》思考笔记（二）相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

参考技术A 3.同理心训练：怎么理解愉悦与不爽

因为用户是无法像专业产品经理那样，分层次说出他的体验的，他能展现的就是用户情绪，我们要从一开始就读懂用户情绪。我们需要分析用户情绪，先从最底层情绪—生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。做产品就是通过产品建立与人的关系，通过产品来服务人，本质就是用户是否通过你的服务得到满足。"佛学里讲:苦就是不满足，满足是一种匹配，愿望与现实的匹配。改变不满足有三个方向，改变现实，改变愿望，同时改变。改变现实是产品设计和优化的范畴，改变愿望是心里学的领域。大可觉察一下自己，是不是有一件事，你可以不厌其烦的做下去？量度一个产品到不到位，量度自己和一个人的关系，也可以看到自己的天分和命运。情绪是一个人的内核，产品如果能够解决一直让人们不爽的问题，就可以让人产生爽的感觉。

4.怎样理解愤怒与恐惧

愤怒和恐惧也是一样，都来自于被侵犯。愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。人的边界是五个层次的最内核，存在感的边界。愤怒，焦虑和羞耻都是恐惧。恐惧是边界，看到一个人的恐惧，基本上就知道他的边界在哪里；恐惧是动力，比愉悦的动力更强劲；恐惧是痛点，人们会为了解决恐惧，毫不犹豫的花钱。如果不跨越一个边界，在同一个恐惧边界内的动作区域里，学再多的知识，并不能让人有多大的变化。而当你自己了解自己的很多行为内在的恐惧后，在看别人，也会分外清晰。"恐惧是一个人前进的动力，也是一个人的发展边界，这句话很有感触。有时候觉得你无所恐惧的事在别人那里却是无法跨越的鸿沟。看到别人的恐惧我会觉得惋惜，但换个角度来看，这也是商机啊，如果能找到某个普遍的痛点，那也就是一个很好的创业领域了。

5.产品要顺应用户潜意识

人会基于自身所处的角色，所在的场景以及个人的认知判断，选择性地说一些他认为正确的话。一个好的产品经理，则是根本不让用户启动防御。一个产品如果引发用户启动仪式，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。产品是被动的艺术，所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实就是给自己太高门槛，降低转化率。社交中碰到别人对你建立防御感，你就手足无措，你不远突破社交的防御，也就没法在社交中获得快感，长此以往越来越不爱社交。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。熟悉的感觉就是潜意识觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。如果要做一个拥有大用户量的产品经理，你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。但更多的时候，在意识没有启动之前，人已经基于潜意识建立了判断，并做出了行动准备。所以，如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。一个优秀的推销员和一个优秀的产品经理，是完全不同的路数。意识即防御，销售需要显意识，需要主观攻击性，产品经理需要潜意识，需要的是客观自然生长。做产品的时候陷入主观陷阱而不自知，卖产品的时候，又会因为强调产品的辨识度而提高用户的防御意识。这里的本质洞察是：什么力量再驱动用户用产品。是用户自身的愉悦，还是公司等外部压力？

6.认清人的本性，理解角色化生存

集体就是一堆角色。微信之父张小龙认为：“好的用户体验，目标就是做到自然人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。如果你是想做一个能让用户放松使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？一种是童年的影响，那时候没有意识建立防御机制，观念会直接进入你的潜意识，成为你最内在感知、你本能情绪的一部分。另一种是催眠，本质是绕过防御。如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。人生是一场角色扮演，演主角、演配角、演什么像什么。从产品经理角度，认知到人生是一场角色扮演，要演好每一个角色，就要在每一个领域建立自己的原则，然后按照原则行事。行：寻找变量，是我让自己改变的一个原则。具体怎么做，请求内测网站的小伙伴给我写一份内测报告，在统一时间发布。产品是“用户驱动”，我们需要研究的是用户动力。ToB的产品和ToC的产品很不一样，今天看到角色化这个概念，好像可以来解释这个差异。ToB的产品就是要去总结出某个职场角色所面临的愉悦或者恐惧，然后在产品中设定规则，以帮助这个集体角色的工作，或许是提高效率，或许是降低成本。而ToC的更多就应该去角色化后，再谈用户需求，谈如何满足潜意识的提供快感或减缓恐惧。个人有点集体角色的观念，但感觉还不会特别深，或者自己没有意识到。但工作中一直没有限定自己智能，做什么事情，为的就是避免自己被角色化。希望随着年龄的增加，生活工作的各种角色，也不要限定自己的思维。

7.自我与自律，哪一种更贴近产品精神

靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。自我的人更适合做产品经理。因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。未来需要我们找到自己的愉悦和恐惧。

二、机会判断：从一个“点”，看到一个“体”

8.机会判断：点线面体的战略选择

腾讯股票北上广的收益是因为这个点附着于一个快速崛起的经济体验，这是一个线性周期的结果。如果想要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。成为富人，就要借助面和体的崛起。悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争？还是来自趋势的竞争？所以，点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。做一个产品的时候，入手只能是一个点。但要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？做产品也好，做选择也罢，你做一个点，都要看要附着在哪个面上。而这个面又在哪个经济体上。如果经济体崛起，面也是个朝阳产业，而你在公司里也处于极速提升的业务线里，那你就能享受溢出的红利。

9.机会判断：怎样找到有势能的趋势

和相亲一样，从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。不要憋大招，自古长考出臭棋。如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一个“点”，其实很难持久。普通人勤勤恳恳、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益。雷军曾经告诉傅盛：“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。反过来要想，把自己最好的“点”都输出了。在一个时间周期之后，回报给大家什么样的线性收益呢？女孩判断伴侣，产品经理判断产品机会，创业者判断创业方向，这三者的痛苦其实是一样的。我看得上的看不上我，我能做到的又觉得不够。所以，我们为什么第一模块要花整整五讲来说构成了你心智的情绪、潜意识和集体人格。因为你需要知道，这些东西其实只是情绪而已。你在做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰。你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能。你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。但这确实很难。比如巴菲特的合伙人查理·芒格，为了把自己训练得客观，用了一生的时间。人生的选择远比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力。在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。在能力圈范围内先把事做好，让做的这个点，符合势。不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。我们在做事情的时候容易被困在当下，死缠着一个点，看不到线面体。区块链肯定是确认无疑的。那我当下的能力圈范围内能做好哪个点呢？继续打磨口语化写作技能，让文章读起来流畅，能把核心知识要点交付到用户手上。投入更多精力进行产品知识的学习、输出，做更多的小白入门教程，在时机成熟时，将一块输出产品。

10.痛点、痒点、爽点都是产品机会

“对于产品来说，痛点多是指尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求。”因为自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。痛点、痒点、爽点都是产品机会。痛点是恐惧，是怕。爽点是即时满足。痒点是满足虚拟自我，就是想象中那个理想的自己。痒点满足的是人的虚拟自我。一个产品可以融合三个点，最重要是找一个点切入。通过这三点对标一块输出产品设计，爽点需要再做进一步开发。痛点、爽点、痒点都是不错的点。这个就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准

11.两套经典的用户画像

第一套草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。第一只羊来了，吃了你的草，死了。就要停住，去解决草的问题。然后，又来一只羊吃了草没死，但是不开心，这时候还是要停下来，解决草的问题。做产品第一只羊是关键角色。做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人，不要骗自己感觉良好。要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样，你要从找到第一只羊开始。第二个关键角色是什么呢？是头羊。李学凌说整个生态发展到最后，最核心的就是头羊。整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。什么叫头羊？比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主，这些都是头羊基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的，都用这一组用户画像去开启他的生态体系。第二套用户画像有三个核心角色：大明、笨笨和小闲。大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：一、搜索自己要的；二、比价格。笨笨有需求，就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。小闲没有消费需求，就是来打发时间，微信、游戏等就是服务小闲的。百度服务大明，小红书，淘宝服务笨笨，腾讯服务小闲。

12.设计产品时要包括产品的场景

场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。要把场景拆开，场和景。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。“景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。产品的目的是行动召唤,怎样才能让用户行动呢？触发情绪。写文章要定一个原则，必须触发情绪。咱们之前讲过点线面体，新场景的出现其实也是一个“体”，比如碎片时间就是一个新场景。场景要能触发情绪在移动互联网不成熟之前，我们要乘地铁，会堵车，也要等人。碎片时间本来就充斥着我们的生活，但是因为移动互联网的成熟，使你有机会把这些碎片时利用起来。比如“得到”，其实就是抓住了碎片时间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽。互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，它就像是淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是场景。想要成为场景，它还要能够触发情绪。

三、系统能力：组建系统，制造确定和依赖

13.怎样打造一个产品的系统能力？

见：梁宁提到两个观点，一是产品要提供确定性，而是不要想着你要做一个产品改变世界，而是想想你能用户提供什么样的服务。持续的提供确定性，持续的满足用户就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你的产品就是系统能力的自然呈现。感：在做产品时，要在确定性、依赖、这些内核下功夫，而不是在显性的外观上浪费时间。产品要交付一种确定性，用户要的是即时满足，持续地提供用户可以信赖的确定性。昨天有用户反映问题，课程进行到一半就进行不下去了，用工具的时候总是卡壳，这是我之前没有想到的。昨天和两个用户聊天，他们给了一个方案，做成图文来一步步引导，更清晰直观，这样确定性就更强了。用户每次都能获得一种确定性，问题得到解决，那么他就会对你的产品产生依赖。思：去年我和王大锤聊天，他说你一旦做公号就不要停更，要给用户确定性。不然，你断更一段时间，从新做起就很难。《反脆弱》这本书讲从不确定性中受益，对于个人，在战略方面要拥抱不确定性，因为你预判不到黑天鹅事件。但是对于服务的用户，要给予确定性。可以再深入思考下去，具体到个人执行层面，写文章、投资、要给自己交付一种确定性。怎么讲呢？写文章罗列好框架套路，往里填充，写标题时不要想，总结几十个好标题，一分钟选择完，马上用，不要耗费无畏的纠结。投资，看好一只股票，长期持有就是一种确定性，短线来回操作就是不确定性，浪费注意力不说，失败的风险会更大。从每一次学习中总结自己的原则，让事情流程化、标准化就是对自己交付一种确定性。了解了确定性这个概念，就要对自己好一点，从今天开始，你今天确定下来做那几件事了吗？有没有标准化、流程化的跑起来。行：搞定小程序，学完一个专栏用自己的方式做个课程，上线小程序音频。

14.系统效率：小米的效率革命

所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。效率是系统能力的一个核心指标。产品的竞争是产品加流量的竞争，没有效率优势，这些系统是一个没有竞争力的系统。当决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。企业之间的竞争如此残酷，在个人成长方面，比拼的也是效率。谁学习能力强，接受新事物快，谁就可以吃到一波红利。如果再懂得暗箱操作，这里的暗箱是指提升效率的工具，那就更快了。所以我们要提高两种效率能力：一是快速学习、学会的能力；一个是高效使用工具的能力。两种都有方法，掌握到最少必要知识，开始向身边的高手请教。

万字长文：AWS如何跨越“鸿沟”

图表1 题图

引言

到底什么是「鸿沟」？

IT产品分为两类：❶成熟产品如物理服务器等，❷创新产品如云服务器等。创新产品往往需要客户改变现有习惯去适配，这是两类产品的关键区别。

适配过程有两个主要难点↓

1、客户可能不知道对厂商的需求是什么（就像下面图表2乔布斯表示To B产品的难点）。

2、需逐步支持五类不同的客户（如图表1题图所示）完成适配。

创新产品想获得成功，需帮助各阶段的客户完成适配。同阶段客户群内，可通过最佳实践、售前服务、生态伙伴等复制已有成功经验。

不同阶段客户群之间，客户业务的业务、开发、及运营模式差异较大，无法参考上阶段产生的成功经验。

这个经验空白期就叫做“鸿沟”。

图表 2 乔布斯表示To B产品的难点

To C产品，产品的开发者及管理者，也是产品客户。比如微信，微信的管理层、甚至鹅厂的管理层就是微信重度用户。

To C产品有个类似乔布斯、小马哥一样的产品型老板，可能就是跨过鸿沟的银弹。

这里引用乔布斯的观点（如图表 2 乔布斯表示To B产品的难点），主要是说明乔布斯的表述也不准确：复杂的B端系统有数百个模块，“真正用产品的人”需要修订为“真正用产品的团队”。

To B产品，不但做决定的人不知道自己在干嘛，其实真正用产品的人也不知道自己想要啥。

To B产品跨越鸿沟没有银弹，只能收集所有用产品的人的反馈，逐步还原业务场景，并提供完整的解决方案，帮助客户完成产品适配，最终跨越鸿沟。

图表 3 复杂的大型企业IT系统

目前，按照业内的主流观点，公有云服务商中，只有AWS和Azure先后完成了“鸿沟”跨越，以下将回溯AWS的发展历程和产品战略，解读其跨越鸿沟的密码。

一、市场分类

基于客户适配产品的难易程度划分，市场阶段分为递进的5个阶段（如图表 4 市场阶段所示）。

每个阶段有相同诉求的客户群，这些客户选择产品时，会参考同类其它客户的业务、及技术方案架构。

图表 4 市场阶段

1.1 AWS市场阶段

2006年的S3产品开始，到2009年的创新市场阶段，基本上没有运营利润。

2010年~2013年Q1的早期市场阶段，营收在75%左右稳步增长，运营利润随订单波动。

2014年Q2~2019年的主流前期市场阶段，营收增长降低到50%左右，但运营利润开始稳步增长。

从2020年~至今进入主流后期市场阶段，营收和利润增长率逐步回升。

图表 5 AWS营收增长

1.2 AWS各市场阶段产品发布

2006年的S3产品开始，到2009年的创新市场阶段，主要是计算、存储、网络、数据库等IaaS、iPaaS基础产品。

图表 6 创新市场阶段（2006~2009）需求

2010年~2013年Q1的早期市场阶段，扩大了基础产品覆盖、增加了部分通用应用服务、分析、企业服务、混合云利旧产品，及必要的运维、安全合规工具，开始通过Marketplace构建生态。

图表 7 早期市场阶段（2010~2013）需求

2014年Q2~2019年的主流前期市场阶段，扩展了移动互联网、AI与大数据、IoT等多个方向的解决方案，并大幅提高了已有基础产品、应用服务、分析、企业服务产品丰富度。

混合云方向提升了灾备与数据迁移能力、开发与运维方向完成了编码->提交->构建->部署->运营->优化闭环，基础设施开始基地+近郊+客户机房的布局，安全完成了10+关键国家、行业认证、及防攻击与合规工具发布。

Marketplace实现行业领先伙伴500+，启动Re:Invent行业峰会，参与Granter魔力象限提升影响力。

图表 8 主流前期市场阶段（2014~2019）需求

从2020年~至今进入主流后期市场阶段，继续补齐移动互联网、AI与大数据、IoT等解决方案，基础产品及应用服务大力构建容器、及serverless工具链、及生态，基础设施扩展5G接入方式，安全继续完善合规工具及15+关键国家、行业认证。

图表 9 主流后期市场阶段（2020~至今）需求

1.3 AWS各市场阶段应对策略

AWS作为公有云市场的领导者，其在各市场阶段的产品策略，其实是公有云各阶段客户的真实需求。

创新阶段主要是技术爱好者上云（个人影响集体决策），早期阶段主要是中小企业、财富100强大型企业上云，主流前期主要是财富50强超大型企业上云，主流后期主要是财富100强企业完全上云（裁撤自建机房）。

图表 10 AWS市场策略

二、市场跃升

5个市场阶段（如图表 4 市场阶段所示）的客户需求不同，无法参考上阶段产生的成功经验，上阶段的竞争优势也无法延续，市场演进不能平滑的过渡，需要跃升。

其中创新->早期、主流前期->主流后期、及主流后期->落后跨度较小，可以看成“裂痕”。

而从早期->主流前期跨度较大，称之为“鸿沟”。

2.1 跃升过程

已发布产品，产品目录中已有的产品能力，通常不能支撑所有客户业务上云。

期望的产品，客户以为有、但实际没有的产品能力。

可选产品，可以增强业务竞争力的产品能力。

扩展产品，当前产品、及技术架构，未来可扩展的产品能力。

以上所有产品能力，组成完整的解法方案产品：已发布产品、期望的产品，通常由一方提供，可选产品、及扩展产品，通常由一方、及三方合作伙伴提供。

市场跃升过程，是逐步构建完整解决方案产品的过程。

图表 11 完整解决方案产品

不同市场阶段的客户（如图表 4 市场阶段）上云的方式不同，选择的产品不同，购买的方式不同。市场跃升过程，是逐步协助不同阶段的客户，完成产品适配的过程。

图表 12 客户上云方式

2.2 AWS跃升策略

AWS的市场跃升策略：①持续通过Marketplace、partner network等吸引合作伙伴，与其一起构建完整的解决方案。②持续的强调解决方案的技术先进性。③持续的进行解决方案先进性的PR。

图表 13 市场跃升关键措施

2.3 组织保证

跨越“裂痕”、及“鸿沟”时，不仅市场部门需要改变打法，管理层、财务、人力资源、研发等也需要配合。

跨越各个“裂痕”、及“鸿沟”时，需要团队有不同的策略、甚至不同的团队。

表 14 各部门协作跨越鸿沟

三、市场竞争

市场跃升的本质是，延续上个市场阶段的领先优势，在下个市场阶段逐步获得领导者地位（占有50%及以上份额）。

市场跃升过程中，除内在产品策略、组织变化等挑战外，还要应对外在同行间竞争。

赢得同行间竞争的主要手段，是争取好的排名。创新、及早期市场，主要是客户对产品能力认可度的排名。

主流前期、主流后期，主要是市场（客户、渠道、分析师、及ISV等）对解决方案能力认可度的排名。

图表 15 各阶段排名关注点

3.1 提供技术领先的产品

AWS早期的产品（如图表 16 AWS早期开创性产品所示），目前基本已经成为公有云范式。

但在其发布的时间点，是非常前沿的基础设施、应用开发理论，在生产实践上的首次落地。给希望尝试新的软件构建理念的技术极客，提供了领先的基础设施产品。

图表 16 AWS早期开创性产品

3.2 提供性价比领先的产品

英特尔等上游厂商持续增加硬件性能，公有云各产品的性能也在逐年增加。同时AWS在持续下调如EC2等基础产品的价格，以保持产品性价比领先优势。

在创新、及早期阶段，与头部厂商竞争，需要提供更好性价比，为远见者客户提供业务竞争力，降价幅度较大。

在主流前期阶段，为解决方案尽可能的覆盖更多行业，适当降低价格。在主流后期阶段，保守者客户更加注重供应商自身业务健康度，保持价格以提升盈利能力。

图表 17 AWS EC2价格曲线（标准化）

3.3 成为行业解决方案

需要得到市场的认可，才能成为行业解决方案，更多的高质量的头部客户，会吸引更多的合作伙伴一起构建完整的解决方案产品。

先看AWS在各个市场阶段的客户分布。创新市场阶段，主要是个人客户。早期市场阶段，主要是中小型企业、及大企业的部分在线服务业务。

主流前期市场阶段，财富100强的客户开上使用公有云。主流后期市场阶段，财富100强的客户进一步增加，且开始All On AWS。

图表 18 AWS各市场阶段主要客户

合作伙伴通过https://partners.amazonaws.com/查询，合作伙伴可能先后提供多种行业解决方案，本表格只记录首次；合作伙伴可能更早的提供基于AWS的解决方案，本表格只记录AWS官方认可的时间。

创新市场阶段，主要是个人客户，基本没有解决方案产品。

早期市场阶段，主要是中小型企业、及大企业的部分在线服务业务，主要是一些创业公司提供解决方案增强基础产品能力。

主流前期市场阶段，财富100强的客户开上使用公有云，大量的生态、VAR提供了基本完整的行业解决方案。

主流后期市场阶段，财富100强的客户进一步增加，且开始All On AWS，行业头部客户开上提供行业解决方案。

图表 19 AWS各阶段主要解决方案

3.4 成为行业标准

公有云提供的是解决方案，不仅仅是单产品能力。

这里的行业标准，是指某业务目标实现过程的标准化。主流产品的控制台、openAPI设计，会逐步成为该业务解决方案的行业标准（比如S3的openAPI成为对象存储行业事实上的标准）。

保守者客户要求供应商提供的服务必须符合行业标准，甚至供应商就是行业标准的制定者。其为了避免生产系统演进偏离行业主航道，切换方向降低业务效率、及稳定性。

图表 20 AWS定义标准流程的产品

3.5 竞争结果

市场阶段	AWS阶段	竞争对手
创新	2006~2009	Google GAE、Alibaba Cloud
早期	2010~2013	Microsoft Azure、Alibaba Cloud、DigitalOcean、IBM SoftLayer、Google GCP
主流前期	2014~2019	Microsoft Azure、Alibaba Cloud、Google GCP
主流后期	2020~至今	Microsoft Azure、Alibaba Cloud、Google GCP
落后	N/A