学系统集成项目管理工程师（中项）系列19a_成本管理（上）

Posted 2023-05-09 躺柒

1. 要确保在批准的预算内完成项目

2. 必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响

3. 对成本的影响力在项目早期最大

4. 失控原因

4.1. 对工程项目认识不足

4.1.1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

4.1.2. 工程项目的规模不合理

4.1.3. 工程项目的设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求

4.1.4. 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

4.2. 组织制度不健全

4.2.1. 制度不完善

4.2.2. 责任不落实，缺乏成本控制的责任感

4.2.3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力

4.3. 方法问题

4.3.1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

4.3.2. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制

4.3.3. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

4.3.4. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

4.3.5. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

4.4. 技术的制约

4.4.1. 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符

4.4.1.1. 【22上选47】

4.4.2. 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低

4.4.3. 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标

4.4.4. 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围

4.4.5. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

4.4.6. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加

4.5. 需求管理不当

4.5.1. 项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁

5. 产品的全生命周期成本

5.1. 在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本

5.2. 开发成本加上维护成本

6. 成本的类型

6.1. 可变成本

6.1.1. 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本

6.1.2. 变动成本

6.2. 固定成本

6.2.1. 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本

6.3. 直接成本

6.3.1. 直接可以归属于项目工作的成本

6.3.2. 如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等

6.3.2.1. 【22下选46】

6.4. 间接成本

6.4.1. 共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用

6.4.2. 如税金、额外福利和保卫费用

6.4.2.1. 【21下选47】

6.4.2.1.1. 【19上选50】

6.5. 机会成本

6.5.1. 利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会

6.5.2. 在做出选择后其中一个最大的损失

6.6. 沉没成本

6.6.1. 由于过去的决策己经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本

6.6.2. 历史成本，对现有决策而言是不可控成本

6.6.3. 在投资决策时应排除沉没成本的干扰

6.6.3.1. 【19下选47】

7. 应急储备

7.1. 包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险

7.2. “己知一未知”风险

8. 管理储备

8.1. 为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作

8.2. “未知一未知”风险

8.3. 不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分

8.3.1. 【20下选47】

8.4. 使用前需要得到高层管理者审批

9. 成本基准

9.1. 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本

10. 制订成本管理计划

10.1. 制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

10.2. 制定成本管理计划的工作要在项目计划阶段的早期进行

10.2.1. 【21上选48】

10.3. 输入

10.3.1. 项目管理计划

10.3.1.1. 范围基准

10.3.1.2. 进度基准

10.3.2. 项目章程

10.3.3. 事业环境因素

10.3.4. 组织过程资产

10.4. 工具和技术

10.4.1. 专家判断

10.4.2. 分析技术

10.4.2.1. 投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值

10.4.3. 会议

10.5. 输出

10.5.1. 成本管理计划

10.5.1.1. 挣值规则

10.5.1.1.1. 【21下选48】

10.5.1.1.1.1. 【20下选48】

10.5.1.1.1.2. 【22上选48】

10.5.1.1.2. 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则

10.5.1.2. 精确等级

10.5.1.3. 测量单位

10.5.1.4. 组织程序链接

10.5.1.5. 控制临界值

10.5.1.6. 报告格式

10.5.1.7. 过程说明

10.5.1.8. 其他细节

中项笔记

——2016年3月14日

四、项目管理一般知识

1、核心知识域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？

  （1）核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理。

  （2）保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。

  （3）伴随域:变更管理、沟通管理。

  （4）过程域:科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

2、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要使用哪六个方面知识？

  （1）项目管理知识体系。

  （2）项目应用领域的知识、标准和规定。

  （3）项目环境知识。

  （4）通用的管理知识和技能。

  （5）软技能或人际关系技能。

  （6）经验、知识、工具和技术。

3、我国工信部在推进项目管理方面所采取的相关措施有哪些（书上是3条，我们应该答4条）。

   （1）实施计算机信息系统集成资质管理制度。

   （2）推行项目经理制度。

   （3）推行信息系统工程监理制度。

   （4）推行信息系统监理工程师制度。

4、一个合格的项目经理，应当具备哪些素质？

   （1）足够的知识。

   （2）丰富的项目管理经验。

   （3）良好的协调和沟通能力。

   （4）良好的职业道德。

   （5）一定的领导和管理能力。

5、如何做好一个优秀的项目经理？

   （1）真正理解项目经理的角色。

   （2）领导并管理项目团队。

   （3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程序适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

   （4）真正理解“一把手工程”。

   （5）注重客户和用户参与。

6、职能型组织的优点和缺点。

    优点：

   （1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

   （2）清晰的职业生涯晋升路线。

   （3）直线沟通、交流管理、责任和权限很清晰。

   （4）有利于重复性工作为主的过程管理。

    缺点：

   （1）职能利益优先于项目，具有狭隘性。

   （2）组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。

   （3）项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准。

7、项目型组织的优点和缺点。

    优点：

    （1）结构单一，责权分明，利于统一指挥；

    （2）目标明确单一；

    （3）沟通简洁、方便；

    （4）决策快。

    缺点：

    （1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

    （2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

    （3）员工缺乏事业上的连续性和保障。

8、矩阵型组织的优点和缺点。

    优点：

    （1）项目经理负责制、有明确的项目目标；

    （2）改善了项目经理对整体资源的控制；

    （3）及时响应；

    （4）获得职能组织更多的支持；

    （5）最大限度地利用公司的稀缺资源；

    （6）改善了跨职能部 门间的协调合作；

    （7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

    （8）团队成员有归属感，士气高，问题少；

    （9）出现的冲突较少，且易处理解决。

    缺点：

    （1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

    （2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

    （3）员工缺乏事业上的连续性和保障。

9、项目管理和PMO的区别有哪些？

    （1）追求目标不同。项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织的观点。
    （2）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
    （3）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
    （4）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

10、瀑布模型包括哪六个阶段，瀑布模型的特点。

     瀑布模型阶段：

    （1）可行性分析（计划）

    （2）需求分析

    （3）软件设计（概要设计、详细设计）

    （4）编码（含单元测试）

    （5）测试

    （6）运行维护
     特点：

    （1）从上一项开发活动授受其成果作为本次活动的输入

    （2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

    （3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

    （4）对本次活动的实施工作成果进行评审。

11、V模型中，四种测试与前期的对应关系。

      需求分析（验收测试）、概要设计（系统测试）、详细设计（集成测试）、编码（单元测试）

12、原型化模型是为了弥补什么模型的不足而产生的？它的步骤共2步，是哪2步？

      原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足而产生的。

      步骤：先开发一个原型，然后在原型基础上开出用户满意的产品。

13、螺旋模型的四个阶段？以及适用于什么情况？

       阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评价

       螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

14、RUP是迭代模型的一种，RUP分为哪四个阶段？以及各阶段的内容。

     RUP分为初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段四个阶段。

    （1）初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。

    （2）细化阶段：分析问题域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。

    （3）构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。

    （4）交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。

15、一般说来，要把一个项目管理，要经过哪四个过程，各过程的内容是什么？

    （1）技术类过程：需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等。

    （2）管理类过程：启动、计划、执行、监控、收尾过程组。

    （3）支持类过程：例如配置管理。

    （4）改进类过程：例如总结经验教训、部署改进等。

16、项目管理五大过程组的名称，和各过程组的定义。

    （1）启动过程组：定义并批准项目或阶段；（制定项目章程、制定初步范围说明书）

    （2）计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围；

    （3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

    （4）监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

    （5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

17、启动过程组，包括哪两部分内容？

     制定项目章程和制定初步范围说明书。

18、什么是滚动波浪计划？

     项目管理计划是一个反复和持续的过程，也就是近期的工作计划得较细，远期的工作计划得较粗。

19、质量保证是哪个过程组的？询价、供方选择是哪个过程组的？

     质量保证是执行过程组的；询价、供方选择是执行过程组的。

    

20、什么是项目收尾？什么是合同收尾？

    （1）项目收尾：包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

    （2）合同收尾：包括完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。

21、P180页的项目管理映射关系图，必须会背。

五、立项管理
1、需求分析的特点（哪3条）？

   （1）用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；

   （2）用户的需求是动态变化的；
   （3）生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

2、项目建议书的核心内容哪四条？

    （1）项目的必要性

    （2）项目的市场预测

    （3）产品方案或服务的市场预测

    （4）项目建设必需的条件

3、可研的内容有哪7条？

    （1）投资必要性

    （2）技术的可行性

    （3）财务可行性

    （4）组织可行性

    （5）经济可行性

    （6）社会可行性

    （7）风险因素及对策

4、详细可研的方法

    （1）经济评价法

    （2）市场预测法

    （3）投资估算法

    （4）增量净效益法

5、项目论证的作用。

    （1）确定项目是否实施的依据

    （2）筹措资金、向银行贷款的依据

    （3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据

    （4）是防范风险、提高项目效率的重要保证。

6、项目评估的定义。

项目评估：是指在项目可行性 研 究 的 基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目的必要 性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

7、项目评估的目的。

     审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

8、项目评估的程序。

成立评估小组、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；分析与评估；编写评估报告。

9、项目评估的方法中，增量评估法又分为前后法和有无法，两者的区别是什么？

      前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益；有无法强调“有项目”和“无项目”两个方案在完成可比的条件下进行全面对比，对两个方案的未来费用、效益均要进行预测并计算改造带来的增量效益。

10、发改委55号令要求，谁编可研？谁编初设？

      项目建设单位编制项目可行性研究报告，报送项目审批让。

      招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告。

11、在评标标准中，严格控制自由裁量权的含义是什么？

     在评分细则中应尽可能少出现“由评委根据某某情况酌情打分”的字样，对那些确实不好用客观依据量化、细化的评分因素，也应将评委的自由裁量权控制在最小范围内。评分细则应设定该因素的最低得分值，且最低得分不得少于该因素满分值的50%。

12、在评标标准中，评分标准应便于评审的含义是什么？

      每一个评分因素的评分细则都应当能使不同的投标人获得不同的分值，以便能分出高低，较容易得出评标结果。

13、中标人的投标应符合哪些条件？

   （1）能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
   （2）能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

14、项目识别是承建方立项的第一步，目的是什么？

    目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

15、承建方项目论证从哪几个方面进行论证？

   （1）承建方技术可行性分析。

   （2）承建方人力及其他资源配置能力可行性分析。

   （3）项目财务可行性分析

   （4）项目风险分析

   （5）对可能的其他投标者的相关情况分析

16、对于系统集成类的技术，一般应包括哪些项？

    （1）项目名称；

    （2）标的内容、范围和要求；

    （3）履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；

    （4）技术情报和资料的保密；

    （5）风险责任的承担；

    （6）技术成果的归属和收益的分成方法；

    （7）验收标准和方法；

    （8）价款、报酬或者使用费及其支付方式；

    （9）违约金或者损失赔偿的计算方法；

    （10）解决争议的方法，名词术语的解释等

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