项目资源管理

Posted 2023-05-12

参考技术A 一、有问题（冲突、矛盾、负面情绪），要面对：
1、团队成员问题：绩效差、士气低、有冲突（对立、不听话、不服从）等；
2、相关方问题：意见不一致、不配合、不支持、反对、阻碍、不放心等

此类问题项目经理应该直面当事人，来了解原因、影响他、说服他。选择与当事人会面、开会、了解原因等选项，不要选分别开会，也不要选所有团队成员一起开会。

二、冲突管理策略问题
1、先判断题干中项目经理的态度是正面还是负面，或者题目提问是希望正面还是负面解决。

三、需要(或者可以)和职能经理谈判（协商）的情景
1、获取资源和资源不足时
2、资源超负荷影响项目进度
3、职能经理抽调项目成员
4、资源之间意见分歧或冲突

四、资源的使用顺序
首先
1、原来的资源（尽量不换，能力不够培训；想辞职挽留）；如果不行
2、找职能经理协商公司内部资源；如果不行
3、聘请外部资源；如果不行
4、团队成员之间分摊出来的工作
注意不选加班

五、团队成员离职或请假问题
1、首选：更新资源日历、更新项目资源管理计划
2、也可视为风险识别而非风险发生；按照风险识别，选：更新风险登记册、分析影响、制定应对措施等；如果没有，如果选项中没有出现识别后的相关选项，可以当成风险发生；
3、按照风险发生，选：更新问题日志、查看风险登记册中的应对措施、实施应对措施；
4、目前，此类情况当成风险识别处理的居多。

六、PMP中常见关键字
1、题目中出现团队成员能力不足、新来的不懂规矩——选项中找培训
2、题目中看到团队成员角色责任——选项中找责任分配矩阵或资源管理计划
3、题目中看到虚拟团队——找沟通管理计划或规划沟通
4、题目中看到争吵、对立——选项中找震荡阶段
5、题目中开始建立信任——选项中找规范阶段
6、题目中看到像一个组织有序的单位——选项中找成熟阶段
7、题目中看到强调一致性——选项中找缓解/包容
8、题目中看到一定程度满意——选项中找妥协
9、题目中看到紧急问题、赢——输结果——强迫/命令。
10、题目中看到公开对话（找当事人开会、讨论）——选项中找合作/解决问题

项目管理之项目人力资源管理

项目人力资源管理的目的是根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的 指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

一、项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程 

（1）规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并 编制人员配备管理计划.

（2）组建项目团队——确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。

（3）建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以 提高项目绩效。

（4）管理项目团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变 更，以优化项目绩效的。

其中，（1）为计划过程组，（2）（3）为执行过程组，（4）为监控过程组

二 、项目人力资源管理与其他过程组的联系

• 初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能需要加入到团队中。

• 新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必 要进行额外的风险规划。

• 如果在确定项目团队全部成员及其能力水平之前，就对活动持续时间进行估算， 并对其编制预算、界定范围或者制订计划，那么活动持续时间可能会发生变更。

三、各管理过程的输入，工具和输出

编制人力资源计划:   识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并 编制人员配备管理计划.

过程名	输入	工具与技术	输出
制定人力资源计划	项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产	组织图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议	人力资源管理计划

组建项目团队:是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。本过程的主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

过程名	输入	工具与技术	输出
组建项目团队	人力资源管理计划  事业环境因素 组织过程资产	预分派 谈判 招募 虚拟团队 多标准决策分析	项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新

建设项目团队: 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以 提高项 目绩效的过程。本过程的主要收益是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员， 降低人员离职率，提升整体项目绩效。

过程名	输入	工具与技术	输出
建设项目团队	人力资源管理计划 项目人员分派 资源日历	人际关系技能培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 人事测评工具	团队绩效评价 事业环境因素更新

管理项目团队：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以 优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并 评估团队成员的绩效。

过程名	输入	工具与技术	输出
管理项目团队	人力资源管理计划 项目人员分派 团队绩效评价 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产	观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境3因素更新 组织过程资产更新

四、项目人力资源管理的一些重要的工具，技术和理论

• 人际交往: 指在组织,行业或职业环境中的与他人的正式或非正式的互动.

• 预分派:如果项目团队成员是事先选定的,他们就是被预分派的.
  

• 招募:如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员,就需要从外部获取所需的服务，这可能包括雇佣独立的咨询师，或把相关工作分包给其他组织。

• 多标准决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析， 制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重 要性，賦予选择标准不同的权重。

• 项目人员分派：就是把团队成员分派到合适的项目岗位上去。与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

• 资源日历：记录每个项目团队成员在项目上的工作时间，了解每个人的可用性和时间限制，才能编制出可靠的进度计划。
  

五、5种常用的冲突解决方法

• 撤退/回避(Withdraw/Avoid〉。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充 分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

• 缓和/包容(Smooth/Accommodate)。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存 在)：为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大 局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

  
  

• 妥协/调解(Compremise/Reconcile)。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方 都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都 得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

• 强迫/命令(Force/Direct)。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供 贏输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题-—方贏，一方输。

  
  

• 合作/解决问题(Collaborate/Problem Solve).综合考虑不同的观点和意见，采 用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前 提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。（合作是大部分人同意，少数不同意；解决问题是最佳的方案）

六、 团队发展的五个阶段

      优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

      形成阶段(Forming〉，一个个的个体转变为团队成员.逐渐相互认识并了解项 目情况及他们在项中的角色与职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立， 不怎么开诚布公。在本阶段，团队往往对未来有美好的期待。

      震荡阶段(Stunning),団队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预 想的困难，希望被现实打破.，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的 能力。

      规范阶段(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员开始协同工作,并调整 各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

     发挥阶段(Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强， 团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依赖，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组” “我们部门” 等，并会努力捍卫团队声誉。

      解散阶段(Adjourning),所有工作完成后，项目结束，团队解散。

      上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情 况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过.项目团队逑设也可跳过某些阶段。

      不管目前处于什么阶段，增加一个或减少一个，都需要从形成期重新开始。

七、 项目经理的五种权力

      职位权力(Legitimate Power),来源于管理者在组织中的职位和职权。在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

      惩罚权力(Coercive Power),使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败， 应谨慎使用。

      奖励权力(Rewrnl Power),给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优 秀的管理者揸长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。

      专家权力(ExpertPower),来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。来自一线 的中层管理者经常具有很大的专家权力。

      参照权力(Referent Power),由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人 而产生的，这是一种个人魅力。具有优秀品质的领导者的参照权力会很大。这些优秀品 质包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。领导者要想拥有参照权 力，就要加强这些品质的修炼。

      职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

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