PMP-项目资源管理

Posted 2023-04-30

规划资源管理

定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责。

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

规划资源管理的输出：

资源管理计划
是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现
获取资源

定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

获取资源的工具：

谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通、一般资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

获取资源的输出：

实物资源分配单
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

建设团队的工具：

集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
建设项目团队的输出：

团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
 个人技能的改进
 团队能力的改进
 团队成员离职率的降低
 团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

管理团队的工具：

冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。
控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目。
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。 参考技术A 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和团队资源。这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源管理过程包括：

项目资源管理的核心概念

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。

资源管理方法

过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出 很多关于精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全面生产维护 (TPM)、约束理论等 方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目 做出相应的调整。 

情商 (EI)

项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪管理能力可提高团队效率，还可以降低 团队成员离职率。

自组织团队

随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主 要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。

虚拟团队/分布式团队

项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同 一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议 和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产 生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。

数据表现-责任分配矩阵

组织理论 

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

工具-资源需求

资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。

工具-估算依据

资源估算所需的支持信息和数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整说明资源估算是如何得出来的。资源估算的支持信息可能包括：

1、估算方法；

2、用于估算的资源，如类似项目的信息；

3、与估算有关的假设条件；

4、已知的制约因素；

5、估算范围；

6、估算的置信水平；

7、有关影响估算的已识别风险的文件。

输入-资源分解结构

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材 料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、等级水平、持有证书或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

在获取项目资源过程中应注意下列事项 ：

1、项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。

2、不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。

3、如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

建设项目团队的目标包括（但不限于） ：

1、提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期 和提高质量；

2、提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；

3、创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队 精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；

4、提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得 更有效和高效的成果。

（ 改进协作、增强技能、提高信任、减少冲突、促进沟通、降低离职、提升绩效 ）

以下行为可以实现团队的高校运行 ：

1、使用开放与有效的沟通；

2、创造团队建设机会；

3、建立团队成员间的信任；

4、以建设性方式管理冲突；

5、鼓励合作型的问题解决方法；

6、鼓励合作型的决策方法。

工具-沟通技巧

可采用的沟通技术包括：

1、共享门户：共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。 

2、视频会议：视频会议是一种可有效地与虚拟团队沟通的重要技术。 

3、音频会议：音频会议有助于虚拟团队建立融洽和信任的关系。 

4、电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。

输出-团队绩效评价

评价团队有效性的指标可包括：

 1、技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

 2、胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作； 

3、团队成员离职率的降低；

4、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
塔克曼阶梯理论

关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。

马斯洛-需求层次理论

马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现五类，一次有底较高排列。

赫兹伯格-双因素理论

麦格雷戈-X、Y理论

维克沃隆-期望理论

亚当斯-公平理论

麦克利兰-动机理论

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

冲突的来源

冲突的特征

影响冲突解决方法的因素

成功的冲突管理

有五种常用的冲突解决方法 ，每种技巧都有各自的作用和用途。 

1、撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 （ 双输 ）

2、缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 （ 双输 ）

3、妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让双方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“ 双输 ”局面。 

4、强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供 赢 — 输 方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。 

5、合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来 双赢 局面。

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

控制资源过程关注 ：

1、监督资源支出；

2、 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；

3、 确保根据计划和项目需求使用和释放资源；

4、在出现资源相关问题时通知相应的相关方；

5、影响会导致资源使用变更的因素；

6、在变更实际发生时对其进行管理。

进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批 。

PMP 第五章 项目范围管理

参考技术A

范围管理的目标

范围管理包括

不同生命周期的范围管理对比

如何收集需求？ 头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照、联合应用设计或开发（JAD）

范围与需求： 范围来自于需求，范围又不等于需求

质量管理的四个工具

亲和图：根据不同的类型分成不同的组

QFD（质量功能展开）也叫质量屋

思维导图 Mind Map

需求决策与表现

多标准决策（或加权多标准决策）

人际关系与团队技能

名义小组

观察法

引导式研讨会 ：跨部门跨专业

系统交互图和原型法

故事板 ：可视化剧本

需求文件和需求跟踪矩阵

收集需求的知识点

敏捷场景下的需求管理

卡诺模型： 需求选择模型，决定优先级

精益画布

MMR 最小可发布版本：真实的版本，可以付钱买的

MVP 最小可行性产品：不一定是真实产品

莫斯科法则 MoSCow Laws

产品待办事项列表

WSJF原则 = 单位延迟代价/历时 值越大紧急程度越高，往前排优先做

举例：抗疫 APP

用户故事和用户故事地图

用户故事地图，优先做哪一个呢

项目范围说明书

范围基准包括：范围说明书、工作分解结构 WBS、WBS词典

WBS （work breakdown structure）工作分解结构

WBS 工作词典

RAM 责任分配矩阵

WBS 的价值？ 基准的来源、计划的基础、工作的展现、控制的依据、团队的指南

确认范围

如何防止范围的蔓延？

范围蔓延该怎么办？

原因：讨好客户、配置强迫症（象牙筷子）、秀才艺