PMP考点解析之指导与管理项目工作

Posted 2023-05-12

参考技术A 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作（点出输入中项目管理计划强调按计划去实施），并实施已批准变更的过程（点出输入中批准的变更请求，因为变更获得批准需要实施要在执行过程组来实现）。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

项目整合管理需要在每个过程组去整合其他知识领域的相关过程，在执行过程组就依靠指导与管理项目工作去整合，所以实际工作中会涉及其他知识领域的内容，导致在范围、进度、成本管理中并没有执行过程组的过程。

一、 输入

1.      项目管理计划

2.      项目文件

a)     变更日志：变更日志记录所有变更请求的状态。注： 可以简单理解为在本过程实施了批准的变更请求后更新状态为—已实施。

b)  经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。注： 对于经验教训册本书中最常见作用就是早期总结的经验教训后期使用。

c)      里程碑清单：里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期。注： 可以理解为一般测量项目绩效的节点都选择里程碑点（选择性或强制性）。

d)  项目沟通记录：项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。注： 在提出变更请求时需要根据项目的绩效情况，在沟通记录中去查找。

e)  项目进度计划：进度计划至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。注： 实际工作与计划做对比，来判断是否需要提出变更请求。

f)      需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上。注： 原则上需求跟踪矩阵都使用在监控过程组，在这个过程中起到的作用也可以理解为完成过程或最终可交付成果的同时去实时记录需求的完成情况，及时更新状态 。

g) 风险登记册：风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。

h)     风险报告：风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。

3.      批准的变更请求：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

二、 工具

1.      专家判断：

2.      项目管理信息系统（PMIS）：自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。 注：考试中经常可能出现，比如问项目经理在管理大型复杂项目时，应使用什么工具？就应该首先考虑PMIS。

3.      会议：

三、 输出

1.      可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。 注：该过程输出的可交付成果可以是过程的也可以是最终的，根据实际时间节点确定。

2.  工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。 注：在检查点实际检测得到的绩效数据值，未经任何加工。

3.  问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件。所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况。 注：需要注意解决问题的时候第一步是对于问题的定义，一定要达成共识方可进行分析。遇到了问题首选记录在问题日志中方便跟踪和解决。

4.      变更请求：关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。四种形式

a)     纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。注： 使用情景—当前项目已经出现偏差，而且当前偏差已经超过允许偏差，需要马上去解决绩效问题，以保证绩效符合计划。

b)     预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。注： 使用情景—当前项目已经出现偏差，而且当前偏差尚未超出允许偏差，但是经过预测在项目完成之前会超出允许偏差，为了降低变更代价，需要马上去提出预防来解决，以保证未来绩效符合计划。

c)  缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。注： 使用情景—通常默认针对可交付成果质量问题。

d)     更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。注： 通常都是针对受控文件，所以一般更新都涉及基准，需要CCB审批 。

5.      项目管理计划更新：

6.      项目文件更新

7.      组织过程资产更新

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

PMPHead First PMP 学习笔记 第四章

第四章 项目整合管理

项目经理每天的工作

力保项目顺利进行

紧密监督以确保计划进行

计划本身不完善需要予以修正

即使是更大的项目的子项目，也要有收尾的过程

6个整合管理过程

整合管理划分为6个过程，项目经理必须掌握的核心职责。

1.制订项目章程

授权你展开工作的文档，通常由赞助人(为项目提供资金的人)交给你。

2.制订项目管理计划

项目管理计划涵盖了所有知识领域，很大一部分就是告诉你在出现问题时如何处理变更。

3.指导和管理项目执行

确保所有人都在做他们本该做的事，项目创建的产品和项目确实满足干系人的要求、

4.监控项目工作

不断监督项目中的每一件事，要尽早捕获问题。

5.整合变更控制

一旦发现问题，就必须与你的关系人和赞助人(第一个过程提到过提供资金的人)合作，确定如何处理。更新项目管理计划，来反映需要增加的额外步骤，来确保所有人都保持一致。

6.结束项目或阶段

收尾，确保所有工作都建立了文档。特别是项目过程中学到的经验教训。

整合管理和项目组

1. 需求
2. 启动(制订项目章程)
3. 计划(制订项目管理计划)
4. 执行(指导和管理项目执行)
5. 监控(监控项目工作,整合变更控制)
6. 收尾(结束项目或阶段)

一、制订项目章程

制订项目章程对应了过程租中的需求和启动部分。

过程

矩阵型组织中，你的团队会向职能经理报告，而你应当是他们的老板，这时候需要授权来管理项目和分配资源。

• 企业环境要素
• 合同(适用范围)
• 商业案例
• 项目，企业需求、范围以及任何满足策略计划的有关描述
• 组织过程资产

案例和专家判断

如果项目不具有战略意义或者不太可能成功，项目就可能选择不做。

商业案例文档指出为什么有必要在这个项目上投入资金。

大量不同部门的主题专家交谈，依靠外部顾问或者行业组织，他们的不同观点叫做专家判断(expert judgement).

项目章程详解

章程是制订项目章程过程的唯一输出。

项目描述

项目的用途。一个高层描述，主要用途的几句话。

项目需求

描述你的项目要建立的产品。顾客、干系人、赞助人希望从项目得到什么。

指派项目经理和授权级别

谁是项目经理，他必须做什么。具体授权决策也要在这里描述。

简要里程碑进度

项目需要满足的一个日期表。这是很高层的信息表，还没有分配资源，也没有计划，所以只有一般的信息。

商业案例

为什么你的公司决定做这个项目。可以提到投资回报(return on investment)、建立基础设施、客户利益或者了解这个项目很重要的原因。

需要反复看的

企业环境要素

企业环境要素(Enterprise Environmental Factors)是指出你的公司如何开展业务。

• 不同部门是如何运作的
• 你所处的市场条件如何
• 公司总体战略
• 你的公司文化
• 公司任职的人员情况
• (重要)工作授权系统(Work authorization System),如何为人员指派工作，并确保任务按正确的顺序妥善完成。

组织过程资产

组织过程资产(Organizational Process Assets)指出你的公司通常如何运作项目。

• 管理项目的指导原则和说明
• 需要遵守的程序
• 要跟踪的不同事项的归类
• 要建立的所有文档的模板
• (重要)经验教训(Lessons Learned)

要点

• 项目章程正式批准项目，没有章程就不能开始
• 赞助人负责为项目提供资金，也是重要决策的一部分
• 制订项目章程是项目呀中完成的第一个过程
• 项目章程中的授权包括了工作分派、资源控制、支出资金、和使用其他公司资源的权力
• 项目章程不包括生产什么和有关的细节，只包含简明的里程碑进度
• 两个输入是合同和工作说明书
• 顾客和客户同时也可能是赞助人

二、制订项目管理计划

规划项目是真正管控项目的时候，明确项目中发生的每一件事。

输入、工具、输出

输入

• 项目章程(上个阶段的输出)
• 组织过程资产
• 计划过程的输出
• 企业环境要素

工具

专家判断

输出

项目管理计划(唯一输出)

项目管理计划是其他计划的一个集合

它会分解为一组辅助计划(subsidiary plans)和基线

• 范围管理计划。如何处理范围变更
• 需求管理计划。如何收集和管理干系人的需求并建立文档，以及如何满足对项目可交付成果的需求
• 进度管理计划。如何处理进度的变更，最后期限或里程碑更新
• 成本管理计划。如何建立预算，以及资金遇到问题该做什么
• 质量管理计划。如何处理产品未达到顾客或客户的标准可能出现的问题
• 人力资源计划。处理人员的变更，以及识别和处理特定项目中所有额外人员需求和约束
• 沟通管理计划。列出和项目团队、干系人、赞助人、和项目相关的重要联系人的所有沟通方式
• 风险管理计划。列出不好的情况，提出计划加以处理
• 采购管理计划。处理公司以外的供应商

三个基线

• 范围基线。跟踪工作的变更以及要建立的规划的可交付成果
• 进度基线。对应项目进度
• 成本绩效基线。对应的预算

项目管理计划是整合项目的核心。这是运作一个项目的主要工具。

要点

• 项目管理计划是正式的，要写下来并分给你的团队
• 工作授权系统是企业环境要素的一部分，它定义了如何分派工作
• 项目管理计划是项目经理与干系人共同努力完成的

三、指导和管理项目执行

输入、工具、输出

输入

• 批准的变更请求
• 项目管理计划(上个阶段的输出)
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 项目管理信息系统

输出

• 工作绩效信息
• 可交付成果
• 变更请求，项目文档和计划更新

工作绩效信息

通过考核各个知识领域相应过程的执行情况来创建工作绩效信息。

可交付成果

可交付成果包括你和你的团队为项目生成的所有结果。

你和你的团队就是要在指导和管理执行过程中具体完成项目工作来生成可交付成果。

执行项目包括修补缺陷

• 使用计划创建可交付成果
• 补救可交付成果中的缺陷
• 项目计划变更时，确保这些变更反映到可交付成果中

四、监控项目工作

妥善处理项目中发生的任何可能的变更

输入

• 绩效报告
• 项目管理计划
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断

输出

• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文档更新

五、整合变更控制

在监控项目工作过程中查找可能希望做哪些变更，很大一部分需要得到变更控制委员会(Change Control Board)的批准。

输入、工具、输出

输入

• 项目管理计划
• 工作绩效信息
• 变更请求
• 企业环境要素
• 组织过程资产

工具

• 专家判断
• 变更控制会议

输出

• 变更请求状态更新
• 项目管理计划更新
• 项目文档更新

变更、缺陷和纠正，变更控制会议

整合变更控制之后，再回到指导和管理项目执行过程使得到批准的变更生效。

每个变更请求的状态会更新。从『已批准』成为『批准的变更请求』。

团队在对可交付成功的缺陷做出补救时，他们仍然需要经过变更控制。

变更控制会议定期召开，代表公司的各个领域的关键人员，进行审查，决定是否做出变更。

作为项目经理，任务是了解变更对项目造成的影响，并区分优先次序。

变更控制

变更控制是指如何处理对项目管理计划的变更。

变更控制系统是一组流程，使你能以一种有组织的方式完成这些变更。

如果某些变更不影响成本、进度和范围，你就有权力对项目做出这些变更。

要点

• 预测(forecast)是非常有价值的信息
• 作为项目经理很大一部分就是明确如何避免变更
• 项目变更会导致产生新的基线，所以需要变更控制委员会(CCB)来批准变更，否则你就有权做出变更

六、结束项目或阶段

签订合同确保合同的所有条款都已满足，总结经验教训并作为组织过程资产的一部分。

输入

• 组织过程资产
• 接收的可交付成果
• 项目管理计划

工具

• 专家判断

输出

• 组织过程资产
• 最终产品

整合管理

整合管理(intergration Management)知识领域包括项目经理在日常工作中完成的所有过程。

整合管理是指确保所有过程无缝地集成在一起以保证项目成功。

项目整合管理

过程组

启动

• 制订项目章程

计划

• 制订项目管理计划

执行

• 指导和管理执行

监控

• 整合变更控制
• 监控项目工作

收尾

• 结束项目或阶段

输入/输出

• 组织过程资产
• 工作绩效信息
• 批准的变更请求
• 项目管理信息系统
• 合同

工具

• 专家判断
• 变更控制会议

总结

第四章讲述了整合管理的6个过程，并将过程组和输入输出工具结合在一起，描述了项目的可运行的主要流程。

重点描述了制订项目章程以及制订项目管理计划这两部分。

通过图的方式强化了输入输出工具的理解。

参考资料

• 《Head First PMP 第二版》