PMP项目管理项目整合管理

Posted 2023-03-12 赵广陆

目录

• 1 项目整合管理概述
• 2 制定项目章程
• 3 制定项目管理计划
• 4 指导与管理项目工作
• 5 管理项目知识
• 6 监控项目工作
• 7 实施整体变更控制
• 8 结束项目或阶段

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1 项目整合管理概述

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括：
◆ 资源分配
◆ 平衡竞争性需求
◆ 研究各种备选方法
◆ 为实现项目目标而裁剪过程
◆ 管理各个项目知识领域之间的依赖关系
核心概念
项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，
并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点。
项目整合管理由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总
体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任，且该责任不能授权或转移给其
他方。
◆ 项目与项目管理本质上具有整合性质；
◆ 项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系；
◆ 项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
整合管理是项目管理的指导思想。
整合管理是从整个项目的全局视角开展的，项目管理计划的任何内容以及任
何一种项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入。在项目活动中，
但凡存在需要结合的部分，就需要整合管理。
项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调
来整合。
项目整合管理是指：
◆ 确保产品、服务或成果如期交付，与项目生命周期以及效益管理计划等
方面保持一致。
◆ 编制项目管理计划以实现项目目标。
◆ 确保项目创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识。
◆ 管理项目管理计划中各活动的绩效和变更。
◆ 做出针对影响项目的关键变更的综合决策。
◆ 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。
◆ 收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息。
◆ 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目。
◆ 管理可能需要的阶段过度。
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法。
发展趋势和新兴实践
◆ 使用自动化工具
◆ 使用可视化管理工具
◆ 项目知识管理
◆ 增加项目经理的职责
◆ 混合型方法
裁剪时考虑的因素
◆ 项目生命周期
◆ 开发生命周期
◆ 管理方法
◆ 知识管理
◆ 变更
◆ 治理
◆ 经验教训
◆ 效益
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理，团
队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
在适应性环境下，项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付
授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保
团队有能力应对变更。

2 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用
组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略之间的直接
联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

在项目启动阶段，发起人授权项目经理开展以下工作：
◆ 开展项目评估。
◆ 识别高层级的可交付成果。
◆ 确认高层级的进度和成本要求。
◆ 确定整体项目风险的级别及其主要来源。
◆ 识别假设条件和制约因素。
◆ 识别和分析主要相关方。
◆ 编制项目章程，获得批准并分发。
发起人聘请专家团队开展商业论证并形成商业论证报告和效益管理计划，与
相关机构签署合作协议。发起人据此制定项目章程。
开展商业论证是为了筛选项目，开展项目评估是为了确认可行，进
入制定项目章程过程的项目一般不会被取消。
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系，项目章程一旦被
批准，就标志着项目的正式启动。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。通过这种
合作，项目经理可以更好的了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项
目活动分配资源。
项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目。
项目章程必须由项目发起人或高级管理层签署，并发布给主要相关方，以便
相关方知晓项目已正式启动、都了解项目的主要目标、都了解各自的角色和职责，
并为项目获取资金并提供资源。
联合项目由各发起组织签署合作协议，再由各组织高层联合签发项
目章程。
发起人在项目启动会上（Initiating Meeting）宣告项目章程的批准、项目的
正式立项、确定项目的高层级目标、宣布项目经理的任命。

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专家判断
基于某应用领域、知识专业、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前
活动的合理判断。
访谈
与相关方直接交谈来了解需求、条件、制约因素、审核标准等信息。
焦点小组
在主持人的引导下，由一些背景相似的人进行讨论，从而获得集体意见。头脑风暴
在主持人的引导下，由一群人集思广益，并在短时间内获得大量创意。通常
包括创意产生和创意分析两部分。
引导
通过在参与者中建立信任、改进关系、改善沟通等方式，有利于相关方达成
一致意见。
会议
通过面对面或虚拟会议，以正式或非正式座谈，进行集体讨论的一种方式。
会议管理
包括准备议程、确保受邀人，以及准备和发送会议纪要的行动计划。
项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的、正式批准项目成立，并授权项目
经理使用组织资源开展项目活动的文件。它包括项目发起人提出项目的初步设想，
记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。其主要内容
包括：
◆ 项目目的
◆ 高层级需求
◆ 项目审批要求
◆ 项目退出标准
◆ 整体项目风险
◆ 关键相关方名单
◆ 总体里程碑进度计划
◆ 预先批准的财务资源
◆ 委派的项目经理及其职责和职权
◆ 可测量的项目目标和相关的成功标准
◆ 高层级的战略和运营假设条件与制约因素
◆ 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
◆ 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权协议
协议是一种具有强制约束力的文件，在项目管理中，协议有不同的用途和场
合。
在项目启动之前，协议用于定义启动项目的初衷，是制定项目章程之前的活
动；在采购管理过程组，协议用于供需双方规定产品、服务、成果及报酬。
协议文本的内容根据项目不同而不尽相同，但主要包含了以下要素：
◆ 采购工作说明书或主要的可交付成果
◆ 绩效报告
◆ 检查、质量和验收标准、担保和后续产品支持
◆ 保险和履约保函
◆ 变更请求处理
◆ 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
◆ 定价和支付条款
◆ 激励和惩罚
◆ 下属分包商批准
◆ 终止条款和替代争议解决方法

3 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们
整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合性文
件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，和项目文件一起用于项目管
理。项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式，它的详细程度根据项目
和应用领域而有所不同。
项目管理计划依据其他规划过程的输出，汇总成一份综合的、经批准的、现
实可行的、正式的项目管理计划，它规定了如何开展项目规划、执行、监控和收
尾活动。
在编制项目计划的过程中，项目经理和团队成员需要充分听取其他主要相关
方的意见，以便将他们的需求尽可能的反映在项目计划中。
项目团队成员编制项目计划，项目经理总体负责并整合，其他重要相关方也
要参与项目计划的编制工作。
项目管理计划必须是自下而上编制，并逐层向上报告和汇总，参考步骤如下：
第1步 编制各分项管理计划。
第2步 确定项目范围。
第3步 确定项目工期。
第4步 确定项目成本。
第5步 确定项目质量标准。
第6步 规划风险应对。
第7步 策划项目采购。
第8步 形成综合计划。
项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本基准，以便据
此考核项目的执行情况并管理项目绩效；在确定基准之前，可能需要多次更新；
一旦确定了基准，就必须通过实施整体变更控制过程进行更新。
在结束项目之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细；对隶属于项
目集或项目组合的项目，应制定与项目集或项目组合管理计划相一致的项目管理
计划。
通常采用滚动式规划方法编制项目计划，对近期工作编制详细计划，
对远期工作进行粗略计划，并随着时间推移而逐渐细化。
发起人和与项目经理在项目开工会上（Kick-off Meeting），与各相关方一起
审核并批准项目管理计划，获得相关方对项目的承诺和支持，并宣告项目正式启
动。


项目管理计划编制流程
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项目管理计划和项目文件的主要区别
◆ 项目管理计划是一份综合性计划，项目文件是各种单个文件的统称，没
有经过汇编的各种文件。
◆ 项目管理计划一定需要经过审批，而项目文件通常由项目团队自编自用。
◆ 项目管理计划中的分项管理计划是程序性计划，而各种项目文件都是实
体性计划。
◆ 对项目管理计划的更新必须依据变更流程执行，而项目文件更新通常无
需批准，或仅需项目经理批准。
计划的本质是为了有一个思量的过程，指导实践，也是完成纸上推
演的过程。因此在开展任何工作之前，都需要先编制工作计划。

4 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确
定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交
付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

本过程是项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动。通过
开展项目管理计划中的各种活动，来实现计划的要求、完成可交付成果；管理项
目内的各种技术接口和组织接口；识别必要的项目变更，并提出变更请求；实施
已批准的变更并回顾所有变更的影响。
指导与管理项目工作过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行
因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更，也会受到项目所在应用领域
的直接影响。
在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分
析；通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相
关的其他细节。工作绩效数据也作为监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经
验教训，以改善未来工作包的绩效。
在项目执行中，需要使用工作授权系统（项目管理信息系统的子系统），它
是一系列正式书面程序的集合，用于授权项目工作的开始。
执行阶段的开始通常以“开工会”（Kick-off Meeting）为标志。

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变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，主要包括：

纠正措施针对绩效，缺陷补救针对产品。
可交付成果
为完成项目或阶段而必须提交的、可核实的、可测量的项目中间或最终成果，
可以是有形或无形的。
项目管理信息系统
项目管理信息系统（PMIS）是一种提供信息技术（IT）的软件工具，以及进
入其他在线自动化系统的界面。通过项目管理信息系统，可以帮助项目管理人员
进行自动化作业。

5 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组
织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成
果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

知识管理旨在重复使用现有知识并生成新知识，有助于达成这两个目的的关
键活动是知识分享和知识集成。知识分为显性知识和隐性知识：
◆ 显性知识：可以通过文字、图片等方式表达并记录的知识。
◆ 隐性知识：存在于个人意识中的知识，难以用文字、图片等方式记录下
来的知识。
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经
验和专业知识在项目生命周期中得到运用。因为知识存在于人们的思想之中，所
以项目经理要创造一个很好的氛围，激励大家分享知识。不仅要分享以数字、文
字或图形方式存在的显性知识，而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识。
◆ 知识管理的重点是把现有的知识条理化和系统化，以便更好的加以利用。
◆ 基于已有知识和实践来生成新知识。
◆ 通过不断创造新知识，来实现项目目标，并促进执行组织持续学习。
系统化的知识比零散的知识更加有用。

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积极倾听
与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
人际交往
人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理
及其团队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目
工作和成果的支持，从而改善绩效。
信息管理
信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性
知识的分享。
政治意识
政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意
愿。
知识管理
将员工联系在一起，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成
不同团队成员所拥有的知识。

6 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确
定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认
可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来
项目状态。

本过程是对项目工作进行监控，以保证实现项目管理计划所定义的项目目标。
监督是指发现偏差，它贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测
量和分析测量结果，以及预测趋势，并推动过程改进。持续的监督使项目管理团
队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的方面。
控制是指分析偏差，包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划
的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控工作也包括预测未来绩效，如果偏差太大，就提出变更请求，实施预防
建议。
监控工作贯穿项目始终，对启动、规划、执行、收尾工作都要监控；
监控工作重点针对执行工作。
监控项目工作过程是整个项目层面上的高层全局监控，在后九大知识领域的
全部 10 个基层局部监控过程的基础上开展的，它主要关注：
◆ 比较项目的实际工作绩效与计划工作绩效。
◆ 定期评估项目绩效，并决定是否要采取纠偏或预防措施，以及推荐必要
的措施。
◆ 检查单个项目风险的状态。
◆ 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目及相
关文件的情况。
◆ 为状态报告、进展测量和预测提供信息。
◆ 做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
◆ 监督已批准变更的实施情况；
◆ 若项目属于项目集，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
◆ 确保项目与商业需求保持一致。
《PMBOK 指南》中的“变更请求”是广义的，不仅包括对正式受
控的项目计划的修改建议，还包括纠正措施建议、预防措施建议和缺陷
补救建议。
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变更请求
变更请求是一种关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。
决策
决策是指从不同备选方案选择行动方案的技术，包括了德尔菲技术、独裁型
决策制定、投票和多标准决策分析等。
备选方案分析
对已识别的可选方案进行技术评估，通过决定做出选择。
成本效益分析
用于估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的
备选方案。
根本原因分析
分析导致某个或某类问题的根本原因（系统原因）。
偏差分析
审查目标的计划绩效与实际绩效之间的差异。
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效。
状态报告
状态报告属于项目绩效报告，用于向相关方适度的提供信息。
简单的状态报告包括完成百分比、项目状态指示图等，详细的报告则包括：
◆ 过去绩效分析
◆ 项目绩效预测
◆ 当前的风险和问题
◆ 本期工作状态
◆ 本期变更汇总
◆ 下期计划工作
◆ 需要审查和讨论的其他事项

7 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项
目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查
对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的
处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程中提出的变更请求进行综合评
审，以便批准或否决变更请求。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及修改已批准的
项目计划。变更管理就是防止不必要的变更，并提出、评审、实施和总结必要的
变更。
在基准确定之前，变更无需正式受控于本过程，一旦确定了项目基准，就必
须通过本过程来处理变更请求。
对某个变更请求，可能没有批准或否决理由，这时会做出临时性决定——暂
时悬置变更请求，此时往往需要退回给提出者，要求他们补充资料。
任何人都可以提出变更请求，对于口头提出的变更请求，必须先进行书面记
录；非正式的变更请求，不能进入后续的变更管理程序。
变更无论大小，都必须经过综合评审。不影响基准的变更，由项目经理审批；
会影响基准的变更，由 CCB 审批；紧急情况下可由项目经理先行审批，后续再补
交申请。
变更是必然的，但不应过多、过大，如果变更超出一定的数量或规模，项目
就会失去应有的控制，所以应当对项目变更进行有效的控制，防止无序、过多、
过大的变更。过多、过大的变更，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止项目，
另外启动一个新项目。
提前终止项目的变更，是项目上可能出现的最大变更，只能由发起
人审批。
在项目执行期间，无论变更大小，都须遵循变更控制管理流程。在
项目收尾期间的变更，视变更影响程度，可采取新建项目或说服取消的策略。
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变更控制委员会
变更控制委员会（CCB）由项目主要相关方代表参与，是项目中的决策机构，
通过评审的方式来决定是否批准变更申请。
在变更管理活动中，项目经理必须响应提出者的要求（不是审批），并评估
变更带来的影响和应对方案。
变更控制工具
是一种关于变更管理的控制工具，可用于识别、记录、批准、否决变更，并
对变更进行跟踪。
变更控制系统
变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，规定了何种
变更需要哪个层次的审批，以及紧急情况下的变更审批。


批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括项目经理审查和批准
的变更请求，必要时可经 CCB 审查和批准。
批准的变更请求由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能会对项目或项
目管理计划产生影响，并导致需要修改正式受控的项目管理计划或项目文件。
独裁型决策制定
独裁型决策是指由一个人负责制定决策。
投票
投票可采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、
推迟或否决请求。
多标准决策分析
借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估方案并排序，
从而做出选择。
可使用的选择标准包括可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国
际因素等

变更管理流程
第1步 任何变更请求，都必须提交给项目经理，项目经理审查后写入变更
日志。
第2步 一旦变更请求写入变更日志后，就进入了评审阶段。先基于变更请
求中的变更方案，全面评审变更造成的影响。如有必要，再设计其他的
备选方案进行评审。
第3步 在设计变更方案、进行变更评审的过程中，应当先征求项目团队成
员的意见，再征求其他相关方的意见。
第4步 根据变更的审批权限，由 PM、CCB、高级管理层会议、项目发起人
来审批变更请求。
第5步 只有经过批准的变更，才能被实施、跟踪、考核和报告。变更请求
被批准后，要及时更新项目文件和项目管理计划，并及时通知受影响的
相关方。

8 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要
作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的
工作。

本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目。
完成项目的产品范围或全部技术工作，并不等于项目结束。项目必须经过正
式的收尾过程，才能正式关闭。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完
成、项目目标均已实现。
在收尾过程中，需要开展以下工作：
◆ 行政收尾：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动。
◆ 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到
解决
◆ 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收
◆ 确保所有成本都已记入项目成本
◆ 关闭项目账户
◆ 重新分配人员
◆ 处理多余的项目材料
◆ 重新分配项目设施、设备和其他资源
◆ 根据组织政策编制详尽的最终项目报告
◆ 合同收尾：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动。
◆ 确认卖方的工作已通过正式验收
◆ 最终处置未决索赔
◆ 更新记录以反映最后的结果
◆ 存档相关信息供未来使用
◆ 为完成下列工作所必须开展的活动：
◆ 收集项目或阶段记录
◆ 审计项目成败
◆ 管理知识分享和传递
◆ 总结经验教训
◆ 存档项目信息以供组织未来使用
◆ 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务
或成果所必须开展的行动和活动。
◆ 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们送给相应的部门。
◆ 测量相关方的满意程度。
项目无论何因何时终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭。
如果项目提前终止，则必须制定程序来调查和记录终止原因。
为了关闭项目，必须开展以下收尾工作：
第1步 完成剩余工作，达到完工标准
第2步 获得项目可交付成果的最终验收
第3步 移交项目可交付成果的照管责任
第4步 财务收尾，处理应收、应付账款
第5步 编制和分发最终绩效报告
第6步 开展满意度调查，收集反馈意见
第7步 整理项目资料
第8步 开展项目后评价
第9步 总结经验教训，更新组织过程资产
第10步 分享项目知识
第11步 庆功宴
第12步 释放资源

结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的
最后一项工作是解散项目团队，一旦团队解散，就什么事也做不了了。
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回归分析
回归分析用于分析项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项
目的绩效。
文件分析
分析项目活动中的文件，以便判断活动过程的实施情况。
项目或阶段收尾文件
收尾文件包括了表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或
阶段可交付成果移交给他人的正式文件，主要内容包括：
◆ 结束情况
◆ 可交付成果的情况
◆ 偏差情况
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果，经发起人或客户正式签字批准后，证明相关方
对项目可交付成果的正式验收。
第1步 项目团队按照计划，生成项目可交付成果。
第2步 经过项目内部的质量检查，确认项目可交付成果符合质量要求，生
成核实的可交付成果。
第3步 经过项目团队的范围检查，确认核实的可交付成果符合项目的范围
要求。
第4步 项目团队邀请发起人或客户一起验收可交付成果，通过验收后则生
成验收的可交付成果。
最终报告
项目最终报告用于总结项目绩效，其中包含了：
◆ 项目或阶段的概述。
◆ 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据。
◆ 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息、实际里程碑交
付日期，以及偏差原因。
◆ 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生偏差的原因。
◆ 最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
行政收尾与合同收尾

对项目活动而言，可能涉及了若干份采购合同，因此也需要进行若
干次合同收尾。
对合同工作而言，其包含的工作可能分为若干阶段，因此也需要进
行若干次行政收尾。