Scrum之Scrum Master

Posted 2021-04-25 胡予妈

最近老听同事 有抱怨 ，我们组 SM 被组员投诉了， 好多事情没 有安排，风险也没有识别 ， 还有组 说我们SM一天 不 知 道该做什么。

Scrum Master到底需要在团队里做什么事情才能更匹配这个role呢？

Scrum Master的定义

The Scrum Master is responsible for promoting and supporting Scrum as defined in the Scrum Guide. Scrum Masters do this by helping everyone understand Scrum theory, practices, rules, and values.

https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html#team-sm

Scrum Master is a servant leader for the Scrum Team. The Scrum Master helps those outside the Scrum Team understand which of their interactions with the Scrum Team are helpful and which aren’t. The Scrum Master helps everyone change these interactions to maximize the value created by the Scrum Team.

https://www.scrumguides.org/scrum-guide.html#team-sm

Scrum Master的梦想

Scrum是Agile的一个流程框架，最终目的还是实现敏捷，敏捷开发的宣言就是每个scrum master的梦想。

• Individuals and interactions over processes and tools

• Working software over comprehensive documentation

• Customer collaboration over contract negotiation

• Responding to change over following a plan

如果用一句话来解释敏捷开发，赋能团队，让团队可以快速相应客户需求变化，迭代产出对客户有价值的产品。

明显重点在两个方面：

1. 迭代产出对客户有价值的产品

   这个是团队存在的意义所在，没有产出就没有团队，没有价值就没有客户，迭代才能更好的支持变化。

2. 赋能团队

   自组织团队，是agile的核心主体，团队自行 选择怎样才能更好的完成工作，主动承担责任，积极持续改进，这个团队有着scrum value的基因，为响应快速的变化提供了牢固的基础。

   
   

那么SM的第一责任就是要迭代产出对客户有价值的产品，为了这个可用的产出，SM需要保证团队每个sprint：

a. 始终工作在正确的方向

1. 需求清晰，有价值，有优先级，确保团队都理解了

2. 按优先级pick user story，尽量保证in process的user story只有一个。User story中的task尽量相互独立，团队可以集中力量在最高价值的US上 - start doing，stop starting

3. sprint by sprint的目标没有偏移

4. 如果出现偏差，及时调整需求的优先级，以及目标 - planning, not plan
   

b. 能够产出，没有障碍

1. 尽量在sprint开始前移除障碍，比如dependency，technical problem
   

2. 能快速发现问题并组织/协调讨论，找到解决方法

3. 对风险和项目进度有很强的意识，预留buffer，并及时对sprint做出调整
   

4. 减少资源的浪费，保持产出节奏，提高产出效率

c. 高质量，满足product standard

1. 质量是每个人的责任，大家都需要测试 - whole team approach

2. 标准透明，可执行，并且被无缝的整合在开发流程中
   

3. 测试右移，并实施自动化测试 - 快速迭代的基础

4. 需求质量的tracibility，能快速做出是否发版决定

d. 满足CI/CD

1. 能持续集成，快速反馈

2. 能频繁的发布产品，让客户可用

SM的重要目的是赋能团队。如果团队并没有在流程的帮助下培养成为自律，自组织的团队，团队成员的沟通，合作，问题解决能里也没有真正培养出来，所以一旦SM离开，团队会很快回到最初没有使用scrum之前的状态，比如回顾会议也不是每个迭代都开，而且开也没有有价值的产出。为了赋能团队，SM需要：

a. 重视individuals

1. 帮助每个人理解并运用agile的理论知识，能团队完成上面所有列的点。

2. 提高知识和技术能力，并在团队成员之间的传播和积累

b. 提高interactions/collaboration

1. 营造氛围，尊重每个人的意见和建议，让大家可以畅所欲言

2. 让团队可以自己做决定，尝试创新和变革
   

3. 协调sprint events，提高沟通效率及产出

4. 能及时发现问题，热衷于收集反馈，并做出持续改进，让工作更有效
   

我们还需要知道的是在agile理论下，什么时候能打破既定的规则的，比如每个sprint固定的2周时间，难道就不能延长？回顾会议让大家有机会提出问题点，难道就不能daily meeting提出？不对，重要的是人和产出。

Scrum master在不同成熟度的团队里里，对所做的事情在行为上是有所区别的。根据行为学家Hersey的情景领导理论，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

Task Behavior - 命令行为。高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持

Relationship Behavior - 支持行为。低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法

Level	SM Behavior
R1	R1团队在能力上会有欠缺或者缺乏安全感没有信心，团队自己没办法快速做出决定或者正确的方向，这个时候的团队还不是一个真正意义上的敏捷团队。也还不足够成为一个自组织型团队，需要SM给予更多的支持，SM需要直接告诉应该要做什么，决定是什么，而不是给团队提供支持
R2	R2团队是agile团队的开始，有一些必要的agile基础，仍然需要提升团队的技能，SM在直接告诉团队该做什么的同时还需要开始支持团队自己做决定
R3	R3团队已经熟悉了agile的形式，也更加自信，SM可以通过问问题的方式鼓励团队自己做决定，即使决定是错误的，可以通过教练的方式让团队做进一步思考
R4	R4团队基本上不需要命令了，自组织团队基本形成, SM就需要更加关注如何最大化团队的产出

总结：当我们已经知道需要做哪些事才能让团队更加敏捷，但是谁来做，怎么做是有区别的，不是任何时候都是SM来做的哟。

reference：

https://www.agilealliance.org/scrum-and-micro-retrospectives/

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-things-your-team-wants-from-you-as-their-scrum-master