论项目进度管理

Posted 2020-11-08 enet02

论项目进度管理

摘要：

     2006 年 7 月－2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。系统包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合我的项目管理实践，以我参加A 公司SCM 管理系统项目建设过程为例，讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。

 

正文：

     供应链管理（Supply Chain Management SCM）是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。

     2006 年 7 月－2006 年 12 月，我参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM 系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括： “采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块；第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。我主要负责的是项目第一阶段的建设，所以我以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。

     由于业务系统为全新开发，客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300 家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求，并结合我以往项目的经验，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。

    ⑴采用快速原型法 

    由于系统采用 B/S架构为全新开发，客户与我们对 SCM系统的认知都不够透彻。所以在项目初期，我们就决定在需求调研后使用系统原型法对系统进行迭代演进式的构建。客户通过使用我们的原型系统，并结合已经确认的需求功能，提出它们与它们期望之间的差距和对系统的意见。然后我们在对系统进行修正，调整。反复多次后确立系统原型，才正式进入详细设计阶段。在项目中，需求确认后我组织了两名界面原型人员和系统分析人员通过两周内三次需求回滚和原型建立，评估，修改，在建立过程。最终确定了需求分析和系统原型。这样，在与客户的多次交付过程中对需求的理解更加透彻，也让客户对我们未来即将建立的系统有了一个较详细的认识。避免了以后开发出来的产品与用户需求相去甚远的情况，客观上大大减少了项目风险，加快了项目进度。 

    ⑵详细的工作任务分解，确立里程碑事件 

    在系统项目范围确定和需求初步确认后，我将工作任务进行了详细的分解，大致任务和里程碑事件包括：概要设计阶段：“概要设计”、“数据库设计”、“界面原型”、“接口设计”.. 详细设计阶段：“详细设计”、“B/S 部分编码”、“C/S 部分编码”..测试阶段：“集成测试设计”、“集成测试”..实施阶段：“系统部署”、“系统上线”、“系统调整”..等等，并根据工作任务和人力资源计划，把项目工作分配到角色和人员上。这样通过定任务，定人员，定目标，明确了分工和责任。最后，按照上线的目标时间点倒排工期，使用 MS project 生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。获得公司领导和客户认可后，召开项目组内部进度控制会议，让成员进一步了解分工，任务进度。加强项目组项目进度过管理认识。 

    ⑶找出关键路径，采用并行工作和在关键路径上投入更多资源的方式压缩项目周期 

    在确定了项目进度网络图后，我对该进度图进行了认真分析。虽然它是由项目目标时间倒排，并根据过往经验经过压缩后得到的。如果在按照该进度网络图进行操作，在不存在任何意外情况下是不会出现问题的。但是信息系统的一大特点就是他的不确定性，所以我必需找出项目进度网络图中的关键路径，采用并行、赶工和投入资源的方式压缩关键路径，为项目需求和其他风险状况提供充足的时间。分析进度网络图后，我决定“B/S部分编码”和“C/S部分编码”采用并行工作的形式。由于我们公司本身又是 A 公司的 ERP 软件系统供应商所以我们对系统“C/S 部分编码”很有把握和技术储备，所以我决定本来原来决定在这部分投入两个软件工程师，变为只投入一个。协调他到“B/S 部分编码”开发组，加强关键路径上的人力资源投入。同时协调公司为加班赶工的同事准备加班公司和交通，餐饮补贴。动员项目组成员，调动大家的工作积极性。最终使编码工作从一个半月压缩到了一个月。 

    ⑷随时了解进度，汇报工作绩效，第一时间进行调整 

    进行项目控制的基础是及时的测量和监控项目进度，并与计划比较。找出两者的差异，并及时采取纠正或预防措施。越早发现，损失越小。在项目概念设计阶段，我全程参与和督促项目进展。尽早协调客户单位的原型评审会议，落实会议的时间、地点和成果。不要让因为客户忙，没有时间的原因而造成我们进度的拖延。在详细设计阶段，每天早上我都要组织两个开发组会议，获取项目进度情况和协调两者之间沟通问题。在测试阶段，我尽早通过公司获取到了测试人员资源，并尽快进行集成测试设计。在内部测试完成后，查看项目绩效报告，发现进度提前了半个月时间。

    在整个项目过程中影响项目进度因素的原因主要有两个方面：

    ⑴项目范围和需求发生变化

    虽然在项目前期我们采取了需求用户确认和原型法等办法控制系统范围和客户需求。但还是在系统开发和测试工作完成即将上线时，客户还是提出了新的需求。客户的想法是系供应商、质量、物料信息方面的报表外，还希望我们能够提供比如柱状图、趋势图、蛛网图等不同形式的图形报表。项目组获得需求，讨论后报告公司领导。项目组变更委员会分析认为该客户是长期客户，且不同形式的报表形式对客户直观的查看供应商，质量等绩效信息有帮助。同时由于前期进度压缩和原来的技术贮备，项目组有信心在系统上线前完整这部分的开发任务。于是项目组重新更新了项目范围，需求和进度管理计划，进行了项目变更。

    ⑵实施范围大，时间长

    由于客户单位是国有大型企业，其供应商有 300余家，而且分布在全国各地。如果全部由我们项目组到供应商本厂实施，其进度和成本控制是无法完成计划目标的。我们的应对办法是：系统上线测试，装入供应商实施阶段后我们采取了试点实施，并同时完善安装手册，用户使用手册，操作视频等手段。并由客户公司召集，组织了多批次的 A  公司供应链管理系统上线实施培训工作的会议。通过这些办法，即达到了供应商成功上线运行 SCM 系统的目标又缩短了实施进度和降低了实施成本。

    最终在项目组成员共同努力和公司领导的关心，以及客户的积极配合下，我们如期在合同约定时间前完成了项目的上线，实施工作，并对项目进行了验收。总结这次项目中进度管理的特点：工作分解详细，任务责任落实，采取了并行工作和赶工等形式压缩了项目进度，为如期的项目验收打下了良好的基础。同时，在项目中虽然我们采取了原型法等软件开发中的先进开发模式，但是还是没有充分挖掘出客户全部的需求，所以也为项目过程中范围扩大的风险埋下了隐患。项目结束后，项目组总结经验一致认为：“项目进度管理的关键在于：详细的工作分解，责任落实；经常的监督项目进度和定期的工作绩效报告；充分的项目干系人沟通。才能保证项目进度受控。”