PMP-项目进度管理

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了PMP-项目进度管理相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

参考技术A 一、规划进度管理(规划过程组):为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

    作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

输入:

    1. 项目管理计划;

    2. 项目章程;

    3. 事业环境因素;

    4. 组织过程资产;

工具与技术:

    1. 专家判断;

    2. 分析技术;

    3. 会议;

输出:

    1. 进度管理计划:为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度;

    包含:准确度, 计量单位,绩效测量规则;

二、定义活动(规划过程组):识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程;

    作用:将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础;

   注意:工作包是WBS中最低层的可交付成果;工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即“活动”, 代表着为完成工作包所需的工作投入。

输入:

    1. 项目管理计划:范围基准(需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件);

工具与技术:

    1. 分解;

    2. 滚动式规划;

输出:

    1. 活动清单:包含项目所需的全部进度活动的综合清单,还包括每个活动的标识及工作范围详述;

    2. 里程碑清单;

    3. 变更请求;

    4. 项目管理计划的更新(进度基准, 成本基准);

三、排列活动顺序(规划过程组):识别和记录项目活动之间的关系的过程。

    作用:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率;

输入:

    1. 活动清单;

    2. 活动属性;

    3. 里程碑清单;

    4. 项目范围说明书;

    5. 进度管理计划;

工具与技术:

    1. 紧前关系绘图法PDM;创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序;

        紧前活动:进度计划的逻辑路径 中,排在非开始活动前面的活动;

        紧后活动:进度计划的逻辑路径 中,排在某个活动后面的活动。

    2. 确定和整合依赖关系:(强制性依赖关系---硬逻辑、硬依赖; 选择性依赖关系---首选逻辑、优先逻辑、软逻辑;外部依赖关系;内部依赖关系);

    3. 提前量和滞后量:提前量----相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。(往往表示为负滞后量,如FS-3);滞后量----相对于紧前活动,紧后活动必须推迟的时间量。(如FS+2);

输出:

    1. 项目进度网络图:路径汇聚---带有多个紧前活动的活动;路径分支---带有多个紧后活动的活动;带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够 影响多个活动,因此存在更大的风险。

三大经验式定律:

    1. 帕金森定律:只要还有时间,人们就会有意无意地多做不必要的工作(范围蔓延),直到用完所有的时间;

    2. 墨菲定律:有可能出错的事情,就会出错;

    3. 彼得定律:工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

四、估算活动持续时间(规划过程组):根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数(也叫工期)的过程;

    需要考虑:收益递减规律;资源数量;技术进步;员工激励----估算时还需考虑“学生综合症”和“帕金森定律”。

输入:

     1. 活动清单;

    2. 活动属性;

    4. 项目范围说明书;

    5. 进度管理计划;

    6. 资源日历;

    7. 风险等级册;

工具与技术:

    1. 类比估算;

    2. 参数估算;

    3. 三点估算(PERT):

    平均值:

        贝塔分布 --(最乐观+4*最可能+最悲观)/   6;

        三角分布 --  (最悲观 + 最乐观 + 最可能) / 3;

    标准差:(最悲观 - 最乐观) / 6;         

    平均值±1*标准差 = 68.26%;

    平均值±2*标准差 = 95.46%;

    平均值±3*标准差 = 99.73%;

    4. 自下而上估算;

    5. 数据分析:备选方案分析,储备分析;

    6. 决策:举手表决,达成共识或同意进入下一个决定;

    7. 会议;

    8. 储备分析;应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险;

输出:持续时间估算(持续时间估算是对完成某项活动);估算依据:应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的;

五、制定进度计划(规划过程组):分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项 目执行和监控的过程;

输入:

    1. 活动清单;

    2. 活动属性;

    4. 项目范围说明书;

    5. 进度管理计划;

    6. 资源日历;

    7. 风险等级册;

    8. 项目进度网络图;

    9. 项目团队派工单;

    10. 资源分解结构等。

工具与技术:

    1. 进度网络分析;

    2. 关键路径法CPM;

        关键路径:用时最多的路径;

        路径汇聚点:风险高;

        顺推找最大;逆推找最小;

        关键路径法CPM总结:

            1. 关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。 

            2. 总浮动时间:活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。 

            3. 自由浮动时间:活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。 

            4. 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。 

            5. 关键路径可能存在多条,关键路径越多,风险越大。(次关键路径与关键路径越接近,风险越大) 

            6. 关键路径上的活动被称为关键路径活动。 

            7. 关键路径法排出来的进度计划未必可行,关键路径法不考虑资源约束,需要配合资源平衡处理。

            8.  关键路径不考虑资源约束,只是考虑路径约束。

    3. 资源优化:根据资源供需情况,来调整进度模型的技术。包括“资源平衡”和“资源平滑”;

    资源平衡:根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术;资源平衡往往导致关键路径改变, 通常是延长;理想情况下,资源平衡应作用于非 关键路径上的活动。

    资源平滑:对活动进行调整,使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。所以该技术可能无法实现所有资源的优化

    4. 数据分析:假设场景分析,模拟(蒙特卡洛分析);

    5. 提前量和滞后量;

    6. 进度压缩:不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期(进度压缩之后要进行关键路径分析, 防止出现新的关键路径);

        赶工---通过増加资源,以最小的成本増加来压缩进度工期。可能导致成本和/或风险的增加;

        快速跟进---按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加

    7. 项目管理信息系统PMIS;

输出:

    1. 进度基准;

    2. 项目进度计划(根据详细程度分为:里程碑图,横道图/甘特图,项目进度网络图);

    3. 项目日历;

六、控制进度(监控过程组):监督项目状态,更新项目进展,管理进度基准变更的过程。

    作用:整个项目期间保持对进度基准的维护。

输入:

    1. 项目管理计划;

    2. 项目进度计划;

    3. 工作绩效数据;

工具与技术:

    1. 数据分析:挣值分析(将进度绩效测量指标与进度基准比较);迭代燃尽图(用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动);绩效审查;趋势分析;偏差分析;假设情景分析。

    
参考技术B 如何做好项目进度管理呢,其实关键在于细节管理,以下是进度管理的几个关键步骤:

1、制定项目进度表

这一步看似简单,却直接关系到整个项目能否正常完成。所以,在项目计划阶段,我们一定花足够多的时间做好项目进度计划,在分解项目任务时,颗粒度尽量细一些,确保分工到人,并确定好截止时间。项目经理可以用项目管理工具制定项目计划,随时更新进度,并对项目组成员公开。

2、定期检查项目里程碑

很多时候我们会同时负责多个项目,或是还有很多其他日常工作,如何保障项目正常运行,这需要我们时常检查项目节点/里程碑,及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例,如果项目任务流转到UI设计了,但是设计组一直没完成,我们就需要尽快找相关负责人沟通。

3、项目成员的沟通

项目执行过程中的沟通也是非常重要的,来确保项目进度的信息透明和对称。如果甲的任务已完成,需要开始乙的任务,如果没有沟通,乙可能压根就不知道,这样项目进度就会延误,项目经理也可以使用项目管理工具进度猫,在甘特图中设置依赖关系,和项目成员同步进展情况,信息公开透明,项目进度就会一目了然。

4、项目团队的激励

想让项目成员工作起来更有激情,只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员,并实时注意成员的工作状态,适当增加成员在执行任务中的乐趣,做得好的一定要及时鼓励,培养成员的积极性和自我成就动机。

项目PMP之六——项目进度管理

一、定义:用于沟通和管理相关方期望的工具,可作为报告绩效的基础,说明项目的交付时间和方式

  • 迭代型进度计划(敏捷模式):接受存在未完成项,滚动式规划管理
  • 按需进度计划:拉动式进度计划,从资源可用的情况下完成未完成项或优先级较高的部分
  • 核心理念:管理团队选择进度计划方法,敏捷或关键路径

二、子过程:

技术图片

 

  1. 规划进度管理:制定政策、程序和文档对进度进行管理;需要明确计量单位
  2. 定义活动:将WBS工作包分解为进度活动(为完成工作包开展的工作即为活动)
    • 确认活动的具体属性
    • 里程碑的确认列表
    • 确认进度基准和成本基准(变更项目基准)
    • 迭代式规划:近期目标,WBS下层详细规划;远期目标,WBS上层粗略规划
    • 类型:
      • 支持型:人力投入(调研类)
      • 独立性:开发类型工作
      • 依附性:分摊工作(测试)
  3. 排列活动顺序:确认优先级和关联顺序
    • 绘图法:
      • 紧前关系绘图法:PDM(关键路径),关键路径越多,风险越高;关键路径和其他路径长度越接近,风险越高
        • 逻辑关系:
          • 开始到开始:SS
          • 开始到结束:SF
          • 结束到开始:FS
          • 结束到结束:FF
        • 依赖关系:
          • 强制性依赖:客观因素(法律或合同)
          • 选择性依赖:最佳实践(逻辑、优先级等)
          • 外部依赖:项目和非项目之间的,不可控
          • 内部依赖:项目之间,可控
        • 提前量(fs)和滞后量(ss):可绘制项目进度网络图
        • 技术图片
      • 箭线绘图法:ADM,存在虚连线,等待状态
        • 技术图片
    • 无资源数据时使用乐观排序,可并行
  4. 估算活动持续时间:活动时间量(人天或点数)
    • 估算方式:
      • 类比:历史经验数据对比,项目早期使用,成本低、耗时短、偏差高
      • 参数:单位参数内完成的数量估算,参数化,如生产率,速度等
      • 三点估算:最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间,取平均;进阶贝塔计算=(4*最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6(默认使用贝塔)
      • 自下而上的估算:通过WBS从下向上进行估算(精细度高
      • 缓冲:估算依据
        • 应急储备(已知风险和未知风险):已知成本的15%
        • 管理储备(未知分享):一般是上级加入的定额
    • 影响因素:
      • 收益递减率:收益会持续降低
      • 资源数量:时间、人力、机器等
      • 技术进步:时间和资源的改变
      • 人:拖延症(学生综合症)、帕金森定律(存在时间则功能蔓延)
    • 产出:
      • 进度基准:工作自上而下的排列,不可变
      • 项目进度计划:近期工作任务(滚动式变化,随时可更新)
  5. 制定进度计划:活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素(重复过程)
    • 分析方法:进度网络分析(总称)
      • 关键路径:计算时间差(七格法),浮动时间基本为0
        • 技术图片
        • 公式:

          • EF(最早结束时间)= ES(最早开始时间)+ DU(活动时间)- 1

          • TF(总浮动时间)= LF(最晚结束时间) - EF
          • LS(最晚开始时间) = ES + TF
          • ES = max(前置所有的EF)+ 1
          • LF = min(后续所有的LS)- 1
        • 关键路径总浮动时间为负值:说明当前活动结束时间晚于该活动强制工作时间
        • 关键路径总浮动时间为正值:LF 大于 EF;项目时间充足
      • 资源优化:资源平衡和资源平滑,调配资源时间
      • 数据分析:假设情景分析和模拟,都是通过预测来实现分析;变量越多,准确度越高
      • 提前与滞后:通过进度图反应
      • 进度压缩:赶工(加班)和快速跟进(并行)
    • 输出:
      • 横道图:甘特图
      • 里程碑图:阶段节点,无持续时间
      • 项目进度网络图:阶段活动绘制
      • 项目进度计划:甘特图+里程碑图
  6. 控制进度:监督项目,实时更新项目进度或进度基准
    • 实用方法:
      • 数据分析:
        • 挣值分析:进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)
        • 燃尽图
        • 绩效审查:开始、结束时间,完成百分比
        • 趋势分析:实际数据的预测性
        • 偏差分析:实际与计划偏差值统计
        • 假设情景分析:预测
      • 关键路径分析:同上
      • 资源优化:同上
      • 提前与滞后:同上
      • 进度压缩:同上

 

以上是关于PMP-项目进度管理的主要内容,如果未能解决你的问题,请参考以下文章

项目PMP之六——项目进度管理

PMP项目管理项目进度管理

(PMP)第6章-----项目进度管理

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