项目管理之道之团队管理，团队成员不服从怎么办

Posted 2023-04-19

一、概述团队成员不服从的情况是项目管理过程中，经常遇到的，也是项目经理都很头痛的问题。本文的目的在于抛砖引玉，通过与各位分享项目管理过程中遇到的问题和感受，共同探讨遇到团队成员不服从的问题的解决之道。二、典型案例我的项目团队中，曾经出过这样的一种情况。中途接手一个项目，原来的项目负责撩了，我中途接手，一直以为驻外的团队，大家都比较辛苦，关于团队纪律和制度也就比较宽松，努力去营造一种比较宽松和人性化的环境。没想到，来自外包公司的一名资深员工，在我安排工作以后，扯着嗓子跟我喊：你凭什么管我。言下之意，我无权安排他的工作，他想做什么就可以做什么？我就是不做大概是2009年的时候，接手一个研发型的项目，无论是业务领域还是技术领域都是我们第一次涉足。更严峻的事情是，我只有三个团队成员是工作两年以上的工程师，而且都是经我手招聘进公司的，其他人都是新手。其中有一个是经一个朋友推荐进入的，算是有一定的人情成分，当然给他的职位是高级工程师（面试时，为避嫌，我让另外一个负责人进行的面试）。而恰恰是这个人，给我带来了麻烦。在安排工作的时候，安排他处理Unix环境下根据数据绘制图像文件，得到的回复是：我从来未做过，相关的东西，我不做。，一番苦口婆心，还是不做，最后就一句话，我就是不做。我心里那个不爽，其实，在此之前，技术语研阶段，我已经把需要用到的技术和相关的类库，做足了准备，只是需要一个具体的执行者而已。三、孙子将兵《史记·孙子吴起列传》记载了我国古代军事家孙武将兵的故事，分享一下，个人一直认为这是团队管理一个不可多得的经典教程，为不影响各位感官，直接摘抄原文如下：孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？对曰：可。阖庐曰： 可试以妇人乎？曰：可。于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：汝知而心与 左右手背乎？妇人曰：知之。孙子曰：前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。妇人曰：诺。约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：约束不明，申令不熟，将之罪也。复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子 曰：约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下令曰：寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。孙子曰：臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。遂斩队长二人以徇。 用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。吴王曰：将军罢休就舍，寡人不愿下观。孙子曰：王徒好其言，不能用其实。于是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破强楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉。四、冲突管理面对冲突要么进要么退。进退俱有得失，个人观点，容忍或者包容只能更进一步的埋下隐患，不如积极行动。三令五申是必要，杀鸡儆猴也是必要的。但是行动之前需要考虑以下几个问题：孙子之所以能够取得成功，个人认为有三个方面，1）取得了明确的授权。2）制定了明确的团队规则。3）得到了高层强力的支持。本想补充一条：领导者的技术权威地位，想了想没有加进去。 参考技术A 想让项目成员配合项目经理的工作，可以从以下三个方面着手：
1、要有共同的目标
2、建立起团队的信任
3、团队能够共同承担责任
这三句话看起来容易，做起来不简单。
在许多项目里面，项目成员可能连什么时候产品上市都不知道，这样如何有共同的目标？这时需要我们项目经理想办法把目标强调下去，让项目的目标成为所有项目成员的目标。例如让所有成员在项目任务书上签字，再如在项目周例会持续强调里程碑目标。
其次，想让团队基于信任并主动承担责任，项目经理需要掌握一些激励措施，如强化激励、公平激励、工作设计激励。
同时需要使用项目责任矩阵明确责权，也需要项目经理能够拿到一定的评价权和考核权等等，保证团队里的成员能够共同承担责任。

团队管理之道

一个系统不仅需要优秀的分析和设计，更需要一个良好的过程将其从蓝图转化为实现（技术 + 工程）。这个过程中最重要的是对团队的管理，也就是人的管理。一个优秀的团队和一个糟糕的团队的效能是天壤之别，她们之间的比例不是1:100或1:1000这样量化的数字能够表示的。就像一个团队建造了一幢摩天大楼屹立于云霄，而另一个团队的建筑物还没有10米高便开始摇摇欲坠！这是质的差别，也是团队灵魂的差别。

而团队的领头人就是项目经理，他的能力/素质直接影响着项目的成败！我们不需要一个团队的所有成员个个都是优秀的，但是为了确保你的项目成功，请雇佣一个优秀的项目经理！

以前，自己通常都是单干，最多时也是两三个人合作，项目进展良好。现在负责一个较大项目开发，需要协调整个团队成员，保证项目的进展。原以为，这是一件很简单的事情，和以前一样嘛。结果随着项目的进展，问题越来越多，而其中的绝大多数问题都不是技术上的，而是对组员管理协调的问题。想使一个团队高效并保持高效，我们需要花不少的气力。对团队的管理需要重视以下几个方面：

(1)让合适的人做合适的事。了解每一个组员的知识结构和背景，知道他们各自擅长什么，把任务安排给能最有效最迅速解决它的人。

(2)把项目的主要功能/任务以列表的形式形成文档、把每个组员的阶段任务以列表的形式形成文档。这是重要的，否则，你自己和你的组员将会常常忘记目标是什么、自己要做什么。---> 任务列表，必要的记录

(3)不要给组员我们的项目不着急的感觉。让每个组员都有紧迫感。一个安逸/懒散的团体不可能按时按质提交项目，即使这个项目本质上并不紧迫。

(4)在组员的上一阶段任务提交之前，就应当安排好该组员的下一阶段任务。不要让任何一个组员闲散着。因为无论在什么时候，系统的任何一个模块都有改进/重构/整理的需要，我们的设计/实现永远都不够优秀。

(5)对某一特定的环节，清晰明确地告诉你的组员你想要的是什么，否则，你就准备把同样的事情告诉他第二遍第三遍。让另外一个人完整地了解你的意图不是一件简单的事情。

(6)充分地交流。就这个项目而言，你和你的组员之间的交流可能还远远不够！

(7)锻炼/指导你的组员、相信你的组员。如果作为项目经理的你是个优秀的程序员，那么千万不要相信自己能完成所有的主要/核心功能。你也许可以完成某一模块，但是更多的模块是由你的组员完成的。

(8)千万不要惟我独尊。也许你很坚信自己的方案是优秀的，但是如果你的组员提出了新的方案，那么请你重视这个新方案，并一视同仁的从这两个方案中抉择更适用于当前项目的那个。我就从组员那里吸收了很多精彩的想法，并将它们运用到项目中。

(9)坚决的执行力！前提是你必须有足够的判断力和决断力。当有些议题没有结论的时候，你需要来拍板。

(10)公平公正的对待每个组员。千万不要偏袒任何一个！

(11)请记住，项目经理不是“官”。