制定PMP项目管理计划有啥更好的方法?

Posted 2023-04-19

首先，项目管理计划要看高层意向或管理政策，所以要问清楚高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了多了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。

第三，渐进明细的与项目计划、团队管理等具体工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划全面具到，那样反而会束缚团队手脚，要找平衡点。

第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，一方面也要调整管理计划本身。

第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常重要！

这个没有什么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，主要还是根据组织情况、项目情况裁剪、选择使用。 参考技术A 首先，项目管理计划要看高层意向或管理政策，所以要问清楚高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了多了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。

第三，渐进明细的与项目计划、团队管理等具体工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划全面具到，那样反而会束缚团队手脚，要找平衡点。

第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，一方面也要调整管理计划本身。

第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常重要！

这个没有什么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，主要还是根据组织情况、项目情况裁剪、选择使用。 参考技术B 首先，项目管理计划首先要看高层意向或管理政策，所以要问明高层意图、目标或PMO的KPI。

其次，要看项目特性和团队特点，与大家多沟通，主要是为了了解，但不能就该计划大范围的征求团队意见（主要是很难达成一致，有时会与高层意图相反的）。
第三，渐进明细地与项目计划、团队管理等具体工作相结合，项目管理计划不可能一上来就很完善的，另外也不要想着该计划会面具到，那样反而会束缚团队手脚，要找平衡点。
第四，按照项目管理计划设定关键的检查点或检查规则，一定要做好定期监督、检查，一方面要调整组织行为，一方面也要调整管理计划本身。
第五，做好项目管理计划的变更控制，这个非常非常重要！

这个没有什么更好的办法，PMBOK已经总结了最通用的方法，您还是要根据组织情况、项目情况裁剪、选择使用。 参考技术C 项目管理计划是在其他规划过程的结果（输出）的基础上编制的。后面九大知识领域所编制的各分项管理计划，以及创建WBS、制订进度计划和制定预算三个过程所得到的分项基准，作为项目管理计划的组成部分，都是制订项目管理计划过程的输入。后面九大知识领域的规划过程所得到的其他输出，则都是作为各种项目文件或采购文档而存在和使用的。
实际工作中，人们经常使用“项目计划”这个词。在PMP考试中，也可能出现“项目计划”这个词。广义的“项目计划”包括项目管理计划，以及从规划过程得到的各种项目文件和采购文件。狭义的“项目计划”则仅指项目管理计划，甚至仅指更为具体的分项管理计划；或者，仅指某种或某几种项目文件。

项目PMP之六——项目进度管理

一、定义：用于沟通和管理相关方期望的工具，可作为报告绩效的基础，说明项目的交付时间和方式

• 迭代型进度计划（敏捷模式）：接受存在未完成项，滚动式规划管理
• 按需进度计划：拉动式进度计划，从资源可用的情况下完成未完成项或优先级较高的部分
• 核心理念：管理团队选择进度计划方法，敏捷或关键路径

二、子过程：

 

1. 规划进度管理：制定政策、程序和文档对进度进行管理；需要明确计量单位
2. 定义活动：将WBS工作包分解为进度活动（为完成工作包开展的工作即为活动）
   • 确认活动的具体属性
   • 里程碑的确认列表
   • 确认进度基准和成本基准（变更项目基准）
   • 迭代式规划：近期目标，WBS下层详细规划；远期目标，WBS上层粗略规划
   • 类型：
     • 支持型：人力投入（调研类）
     • 独立性：开发类型工作
     • 依附性：分摊工作（测试）
3. 排列活动顺序：确认优先级和关联顺序
   • 绘图法：
     
     • 紧前关系绘图法：PDM（关键路径），关键路径越多，风险越高；关键路径和其他路径长度越接近，风险越高
       • 逻辑关系：
         • 开始到开始：SS
         • 开始到结束：SF
         • 结束到开始：FS
         • 结束到结束：FF
       • 依赖关系：
         • 强制性依赖：客观因素（法律或合同）
         • 选择性依赖：最佳实践（逻辑、优先级等）
         • 外部依赖：项目和非项目之间的，不可控
         • 内部依赖：项目之间，可控
       • 提前量(fs)和滞后量（ss）：可绘制项目进度网络图
       • 
     • 箭线绘图法：ADM，存在虚连线，等待状态
       • 
   • 无资源数据时使用乐观排序，可并行
4. 估算活动持续时间：活动时间量（人天或点数）
   • 估算方式：
     • 类比：历史经验数据对比，项目早期使用，成本低、耗时短、偏差高
     • 参数：单位参数内完成的数量估算，参数化，如生产率，速度等
     • 三点估算：最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间，取平均；进阶贝塔计算=（4*最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间）/6（默认使用贝塔）
     • 自下而上的估算：通过WBS从下向上进行估算（精细度高）
     • 缓冲：估算依据
       • 应急储备（已知风险和未知风险）：已知成本的15%
       • 管理储备（未知分享）：一般是上级加入的定额
   • 影响因素：
     • 收益递减率：收益会持续降低
     • 资源数量：时间、人力、机器等
     • 技术进步：时间和资源的改变
     • 人：拖延症（学生综合症）、帕金森定律（存在时间则功能蔓延）
   • 产出：
     • 进度基准：工作自上而下的排列，不可变
     • 项目进度计划：近期工作任务（滚动式变化，随时可更新）
5. 制定进度计划：活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素（重复过程）
   • 分析方法：进度网络分析（总称）
     • 关键路径：计算时间差（七格法），浮动时间基本为0
       • 

       • 公式：

         • EF（最早结束时间）= ES（最早开始时间）+ DU（活动时间）- 1

         • TF（总浮动时间）= LF（最晚结束时间） - EF
         • LS（最晚开始时间） = ES + TF
         • ES = max（前置所有的EF）+ 1
         • LF = min（后续所有的LS）- 1
       • 关键路径总浮动时间为负值：说明当前活动结束时间晚于该活动强制工作时间
       • 关键路径总浮动时间为正值：LF 大于 EF；项目时间充足
     • 资源优化：资源平衡和资源平滑，调配资源时间
     • 数据分析：假设情景分析和模拟，都是通过预测来实现分析；变量越多，准确度越高
     • 提前与滞后：通过进度图反应
     • 进度压缩：赶工（加班）和快速跟进（并行）
   • 输出：
     • 横道图：甘特图
     • 里程碑图：阶段节点，无持续时间
     • 项目进度网络图：阶段活动绘制
     • 项目进度计划：甘特图+里程碑图
6. 控制进度：监督项目，实时更新项目进度或进度基准
   • 实用方法：
     • 数据分析：
       • 挣值分析：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
       • 燃尽图
       • 绩效审查：开始、结束时间，完成百分比
       • 趋势分析：实际数据的预测性
       • 偏差分析：实际与计划偏差值统计
       • 假设情景分析：预测
     • 关键路径分析：同上
     • 资源优化：同上
     • 提前与滞后：同上
     • 进度压缩：同上