学系统集成项目管理工程师（中项）系列13b_人力资源管理（下）

Posted 2023-04-28 躺柒

1. 项目团队建设

1.1. 塔克曼(Tuckman)阶梯理论

1.2. 理论基础

1.2.1. 激励理论

1.2.1.1. 马斯洛需要层次理论

1.2.1.1.1. 生理需要

1.2.1.1.2. 安全需要

1.2.1.1.3. 社会交往的需要

1.2.1.1.4. 自尊的需要

1.2.1.1.5. 自我实现的需要

1.2.1.2. 赫茨伯格的双因素理论

1.2.1.2.1. 保健因素（Hygiene Factor）

1.2.1.2.1.1. 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等

1.2.1.2.2. 激励因素(Motivator)

1.2.1.2.2.1. 与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等

1.2.1.3. 期望理论

1.2.1.3.1. 人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动

1.2.2. X理论和Y理论

1.2.2.1. X理论

1.2.2.1.1. 独裁型管理者对人性的基本判断

1.2.2.1.2. 在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理

1.2.2.2. Y理论

1.2.2.2.1. 对人性的假设与X理论完全相反

1.2.2.2.2. 对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则

1.2.2.2.2.1. 【19上选54】

1.2.3. 领导与管理

1.2.3.1. 领导行为理论

1.2.3.1.1. 领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效

1.2.3.1.2. 专断型、民主型和放任型

1.2.3.2. 领导权变理论

1.2.4. 影响和能力

1.2.4.1. 工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功

1.2.4.2. 权力

1.2.4.2.1. 合法的权力

1.2.4.2.2. 强制力

1.2.4.2.3. 专家权力

1.2.4.2.4. 奖励权力

1.2.4.2.5. 感召权力

1.3. 5个阶段

1.3.1. 形成阶段(Forming)

1.3.2. 震荡阶段(Storming）

1.3.3. 规范阶段(Norming）

1.3.3.1. 【20下选53】

1.3.3.2. 经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,项目经理能够得到团队的认可

1.3.4. 发挥阶段(Performing)

1.3.5. 结束阶段（Adjourning）

1.4. 输入

1.4.1. 项目人力资源管理计划

1.4.2. 项目人员分派表

1.4.3. 资源日历

1.5. 工具与技术

1.5.1. 人际关系技能

1.5.1.1. 软技能

1.5.2. 培训

1.5.3. 团队建设活动

1.5.4. 基本规则

1.5.5. 集中办公

1.5.5.1. 【20下选52】

1.5.5.2. 紧密矩阵

1.5.5.3. 作战室、工程指挥部

1.5.5.4. 可以帮助项目团队成员增进沟通,快速形成凝聚力

1.5.6. 认可与奖励

1.5.7. 人事测评工具

1.6. 输出

1.6.1. 团队绩效评估

1.6.1.1. 技能的改进

1.6.1.2. 能力和情感方面的改进

1.6.1.3. 团队成员流动率降低

1.6.1.4. 增加团队的凝聚力

1.6.2. 事业环境因素更新

2. 项目团队管理

2.1. 输入

2.1.1. 项目人力资源管理计划

2.1.2. 项目人员分派表

2.1.3. 团队绩效评估

2.1.4. 问题日志

2.1.5. 绩效报告

2.1.6. 组织文化和组织过程资产

2.2. 工具与技术

2.2.1. 观察和交谈

2.2.2. 项目绩效评估

2.2.2.1. 360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事

2.2.3. 冲突管理

2.2.3.1. 最主要的冲突

2.2.3.1.1. 进度、项目优先级、资源

2.2.3.1.2. 技术、管理过程、成本和个人冲突

2.2.3.2. 概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2.2.3.3. 计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

2.2.3.4. 执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突

2.2.3.5. 收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

2.2.3.6. 冲突的下列特点

2.2.3.6.1. 【22上选53】

2.2.3.6.2. 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

2.2.3.6.3. 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

2.2.3.6.4. 应公开地处理冲突

2.2.3.6.5. 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

2.2.3.6.6. 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

2.2.3.7. 冲突的根源

2.2.3.7.1. 项目的高压环境

2.2.3.7.2. 责任模糊

2.2.3.7.3. 存在多个上级

2.2.3.7.4. 新科技的使用

2.2.3.8. 冲突的解决方法

2.2.3.8.1. 问题解决(Problem Solving / Confrontation)

2.2.3.8.1.1. 选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢

2.2.3.8.1.2. 最理想的一种方法

2.2.3.8.2. 合作(Collaborating)

2.2.3.8.2.1. 集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

2.2.3.8.2.1.1. 【19下选53】

2.2.3.8.3. 强制(Forcing)

2.2.3.8.3.1. 以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点

2.2.3.8.4. 妥协(Compromising)

2.2.3.8.4.1. 冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法

2.2.3.8.4.1.1. 【22下选52】

2.2.3.8.5. 求同存异(Smoothing/Accommodating)

2.2.3.8.5.1. 【21下选53】

2.2.3.8.5.2. 要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源

2.2.3.8.6. 撤退(Withdrawing/Avoiding)

2.2.3.8.6.1. 把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退

2.2.4. 人际关系技能

2.2.4.1. 项目经理常用领导力、 影响力和有效决策等人际关系技能来管理团队

2.2.4.1.1. 【21上选53】

2.3. 输出

2.3.1. 变更请求

2.3.2. 已更新的项目管理计划

2.3.3. 项目文件更新

2.3.4. 事业环境因素更新

2.3.5. 已更新的组织过程资产

2.3.5.1. 问题解决

2.3.5.2. 组织绩效评估输入

2.3.5.3. 历史信息和经验教训文档

2.3.5.4. 组织的标准流程

工作分析有利于提高人资管理能力

作为非直接绩效输出部门，如何才能更好地评估和认可业务部门的人力资源？这一直是许多人力资源人员考虑的话题。可能有必要从人力资源经理的岗位能力模型分析开始。
好的人资经理应该具有什么样的能力模型？
首先，人力资源经理最重要的任务之一就是完善和促进企业文化。员工心目中的企业文化感知是钢铁般的或灵活的，这更多地反映在人力资源经理系统的实施和晋升过程中，或更多。这主要反映在人力资源经理的处事方式软还是钢。
此行为主要反映的能力模型可能是：服务意识、持续双赢。

第二，招聘是人力资源工作中最重要的工作之一。完全支持职位需求的详细信息，工作量、评估要求（绩效输出），部门负责人比人力资源经理更清楚地知道这项工作。当然，人力资源能否充分掌握这些资源可以提高招聘效果吗？
员工就像新生的嫩芽，团队的气氛是养分和土壤。谁决定养分和土壤？尽管企业文化具有一定的领导作用，但“领导不如直接管理人员”似乎提醒每个人，直接上司确实会对、决策产生实际影响。如果企业管理管理培训人员不能充分理解和掌握每个用户部门负责人的特征，招聘难度会不会明显增加？
同样，作为管理者，有必要对下属进行培训，尤其是作为人力资源经理在培训人才和合理地使用人才时，人力资源管理者不应对其下属有任何担忧。
回到案例本身，“人力资源专员EQ、具有牢固的人际关系，并且能够与公司竞争。”从这个角度来看，专员可以为人类的工作而获得所有公司的认可。这是非常有价值的。如果人事部门没有可以与业务部门进行深入沟通的同事，则可能会使您难以开展工作。
主要原因是，在日常观察中，我发现该员工的良好关系是基于给他人开绿灯。在人力资源实施该系统时，要区分什么是灵活性和什么是原理。如果专员没有原则允许，这是否意味着您的管理失控，对下属没有影响或吸引力？
因此，从内部管理和人员培训的角度来看，人力资源能力模型是：吸引人的才能、魅力、管理能力。