绩效季遇到一个好领导有多重要，从被打差绩效到收获成长

Posted 2023-04-10 一灯架构

在职场中，被打差绩效是每个人都难免会遇到的情况。此时，我们通常会感到焦虑、失落，甚至愤怒，心中充满疑问——难道我这一年就白白付出了吗？然而，如果我们主动与领导沟通，或许能够找到答案，解除自我怀疑，甚至对未来职业发展大有裨益。

在职场中，被打差绩效是每个人都难免会遇到的情况。此时，我们通常会感到焦虑、失落，甚至愤怒，心中充满疑问——难道我这一年就白白付出了吗？然而，如果我们主动与领导沟通，或许能够找到答案，解除自我怀疑，甚至对未来职业发展大有裨益。

1. 领导，这次绩效，你为什么给我打C？

小灯啊，看到你主动问了这个问题，我来跟你分享一些想法。我知道你肯定很在意自己的绩效评级，但是不要太担心，毕竟绩效评级只是一个指标而已。我相信你有很多的潜力和才华，但是可能在某些方面还需要进一步提升。

所以，我打C的目的并不是要批评你，而是希望能够激励你更进一步，让你更加努力地工作，提升自己的能力，实现更好的表现。如果你能够认真地思考一下自己的不足之处，并且努力改善，那么我相信在下一次评估中，你一定会取得更好的成绩。

所以，不要太在意这个绩效评级，让它成为你前进的动力，而不是让它成为你的负担。加油！

2. 领导，你给我打了C，表示我是最差的吗？

不，绝对不是这样的！请不要误解我的意思。绩效评级只是一个工作表现的指标，它并不能完全反映出你在工作中的全部价值和能力。事实上，每个人都有自己的优点和不足，而这些因素往往是影响绩效评级的主要因素。

我知道你一直在努力工作，但是可能在某些方面还需要进一步提升。我的目的是希望你能够意识到自己存在的不足之处，认真思考并积极改善，从而更好地发挥自己的能力和价值。

并且你是C里面靠前的，我对你抱有很高的期待。

所以，不要因为绩效评级而感到沮丧或失落，相反，请把它看作是一个提高自己的机会，继续努力工作，做出更好的表现。相信我，你一定会取得更好的成绩。

3. 领导，我这次得了C，会被公司辞退吗？

不会的，只是得到C评级并不会导致你被辞退。绩效评级只是一个工作表现的指标，它并不能完全反映出你在工作中的全部价值和能力。公司在考虑辞退员工时，通常会考虑很多因素，而不仅仅是绩效评级。

当然，我们希望每个员工都能够取得优秀的绩效评级，并在工作中不断发挥自己的能力和价值。如果你得到了C评级，我们会鼓励你认真思考自己存在的不足之处，并提供一些指导和支持，帮助你提高自己的工作能力和表现，让你在职场上更加成功。

所以，请不要过于担心自己的工作安全问题，相信自己有很大的潜力和能力，努力工作，学习和成长，让自己变得更加优秀，成为一个真正的优秀员工。

4. 领导，我这次得了C，以后努力工作，能得到S吗？

当然可以！你这次得到C并不代表你就不能得到更高的评价。我们每个人都有自己的优势和劣势，在工作中需要不断学习和进步，提升自己的能力和表现。

如果你下次努力工作，不断学习和改进自己的工作方法，积极面对工作中的挑战，那么你肯定会得到更好的评价。我们会定期进行绩效评估和反馈，为你提供指导和支持，帮助你找到最适合自己的工作方式和方法。

所以，请不要失去信心和动力，相信自己有很大的潜力和能力，继续努力工作，做出更好的表现，让我们一起为公司的发展做出更大的贡献。

5. 领导，我还是您的嫡系员工吗？

当然是的！你是我的团队中非常重要的一员，我珍视每一个员工的贡献和价值。我的目的是帮助你不断提高自己的能力和表现，让你在工作中发挥出最大的价值。

虽然我有时可能会使用PUA的方式来和员工交流，但这只是一种谈话技巧，目的是更好地与员工建立沟通和理解，让员工感受到自己受到关注和重视。我的目的是帮助你成为一个更优秀的员工，并且在公司里取得更好的成绩。

所以，请不要担心自己的地位或者在团队中的角色，相信自己有很大的潜力和能力，继续努力工作，做出更好的表现，让我们一起为公司的发展做出更大的贡献。

5. 领导，您平时让我每天加班到凌晨，是为了让我快速成长吗？好在团队中承担更多的职责吗？

我很失望听到你有这样的感受。作为你的领导，我的目标是帮助你提升你的技能和职业发展。在某些情况下，这可能需要你付出额外的时间和努力，但我会尽力确保你的工作负载在可接受的范围内，并且不会对你的健康和个人生活造成不良影响。

同时，我也希望你能够在工作中找到平衡，合理安排时间，并且提高工作效率。如果你对工作负荷或者工作时间有任何担忧，可以随时与我沟通，我们可以一起寻找更好的解决方案。

6. 领导，这次给我打C，是您的个人意见？还是HR的意见？

我的绩效评价并不是个人意见或者HR的意见，而是根据你在工作中表现的实际情况所做出的评估。我们会综合考虑你的工作质量、效率、沟通能力、团队合作以及个人能力等方面的表现，最终得出评价结果。

当然，在这个过程中，我们也会与HR进行充分的沟通和协调，确保评价的公正性和客观性。我们的目的是帮助你提升自己的能力和表现，为公司的发展做出更大的贡献。

所以，不要过于关注评价的结果，而是要思考如何改进自己的工作表现，提升自己的能力和素质，让自己在未来的工作中能够发挥更大的潜力和能力。

7. 领导，我对这次绩效评比结果不太满意，能申请复议吗？

当然可以。作为员工，你有权利对绩效评估结果提出申诉或复议。如果你认为自己的绩效评估存在不公正或错误的地方，可以向HR部门提出申诉或复议请求。

在提出申诉或复议前，请确保你已经了解了公司的绩效评估标准和流程，并准备好相关的材料和证据，以支持你的申诉或复议请求。我们会认真审查每一份申诉或复议请求，并在保证公正和客观的前提下做出决策。

请相信我们的绩效评估过程是公正和客观的，我们的目的是帮助每个员工提升自己的能力和表现，为公司的发展做出更大的贡献。

8. 领导，我听说绩效得了C，要转PHP，有这回事吗？我是学Java的，暂时不想转行。

不是让你转PHP，是签PIP（performance improvement program，绩效改进计划）。

对于表现不佳的员工，我们可能会考虑提供一些额外的支持和资源，以帮助他们改进表现。其中一个方案就是PIP计划。

如果你被告知需要签署PIP计划，这并不代表你的工作已经受到了严重的警告或惩罚，而是公司希望帮助你改进表现，同时为你提供支持和资源。

我会在接下来的一到三个月里，更加密切地关注你的工作表现，提供更多的指导和支持。我会与您定期沟通，帮助你制定和实施PIP的行动计划，以帮助你提高绩效。同时，我也希望你能够积极参与PIP，主动沟通和反馈，与我共同努力，实现目标，提高绩效。我们希望看到每个员工都能够取得成功和进步，实现个人和公司的共同发展。

但是我也要提醒你，PIP计划的主要目的是帮助你改善表现，而不是为你提供特殊的优惠待遇。我们会根据你的表现和进步程度来评估你的表现，并做出适当的决策。

所以，我希望你能认真对待PIP计划，积极投入，认真执行，并采取积极的态度和行动来改善你的表现。这样你将有更好的机会在未来取得成功。

9. 领导，今年还会发我年终奖吗？

我们公司的年终奖金制度是根据员工的表现和贡献来确定的。虽然你在本财年的表现得到了C评价，但并不代表你会被剥夺年终奖的资格。

我们会根据你的实际工作表现来评估你的绩效，并根据公司的年终奖金分配规则来确定你的奖金金额。同时，我们也鼓励每个员工积极参与公司的各项工作和活动，为公司的发展做出更大的贡献。

所以，请继续努力工作，展现你的实力和能力，我相信你一定能够为公司的发展做出更大的贡献，并获得应得的奖励。

10. 领导，你前两天还说不会裁我，为什么今天又通知我被裁了？

我理解你的疑惑和失望。裁员是一项非常艰难的决定，尤其是我当知道要裁掉你的时候。

首先裁员决定并不是针对你个人，而是基于业务需要做出的战略性调整。在这个过程中，我尽可能地考虑了所有因素，并努力寻找最好的解决方案。我理解你对这个决定的不满和疑虑，但请相信我的决策是经过深思熟虑和谨慎权衡的。

最后，我想对你表示感谢，感谢你在公司的时间和贡献，希望我们保持联系，我会尽力为你提供支持和帮助，帮助你顺利地走向下一个职业发展阶段。

11. 领导，这次裁我，是您的主意还是HR的主意？我想肯定是HR的主意，那个女人很坏的。

首先，我要指出这样的言论是不恰当的。我们应该尊重公司的规定和流程，以及所有工作人员的职业道德。

关于你的问题，我要说明的是裁员决策不是由单一的个人作出的，而是经过公司多方面的考虑和审议后做出的。我们会尽力保证这样的决策公正、透明，并且符合公司的政策和法律法规。

我理解这对你来说可能是一次很困难的经历，但是我相信你能够从中学到一些经验和教训，并在未来取得更好的发展。如果你需要任何支持和帮助，请随时与我联系。

12. 领导，我们平时关系那么好。这次裁我，你有没有帮我给公司说点好话？

作为你的领导，我会尽力为你争取最好的利益和待遇。但是裁员决策是公司高层管理层做出的，不是由单一个人来决定的。我们的公司有明确的政策和程序，遵循着一套公平公正的原则。

我相信你的工作能力和人品，但是在决策裁员时，公司会综合考虑许多因素。如果你有任何的疑问或者需要进一步的解释，请随时与 HR 部门联系，他们将会为你提供更加详细的信息和指导。

人和绩效

领导力

领导力有几个因素：设定目标、知人善任、带领团队成长、绩效管理。

设定目标

好的目标有下面的特点SMART：

知人善任

领导需要了解一个人的能力和动力。

能力包括知识、专业技能、职业技能三个方面；动力包括投入程度、热情程度、对团队目标的承诺等。动力低的人，无论能力高低，对团队的贡献都是非常有限的。

我们可以根据这二者的高和低，把团队成员分成四个象限：

处于不同象限的人，心理不一样，贡献不一样，对领导的期望也不一样，领导不能千篇一律的对待他们，而是要选择合适的时机，对不同的人施以不同的引导。

1、对第四象限的人：积极的初学者

在能力上对任务不太了解，没有经验，处于“我都不知道我不知道啥”的状态。在动力上很想学习，充满好奇心和热情，觉得学习新技能也不是太难，处于一种无知的乐观状态。

领导此时应该多提供能力上的帮助，肯定他们带来的可转化技能，设置SMART目标、优先级和检查点，循序渐进的学习计划；要限制自主性发挥，提供资料让他们学习，提供练习机会，或者做一对一的指导。

在动力方面要提醒他们为即将到来的困难做准备。经常检查并给予大量反馈。

2、对第三象限的人：迷惑的学习者

在能力上有一定的知识和技能，但是不知道如何前进，表现和进步并不是一贯优秀。在动力上有放弃的念头，害怕犯错误，处于知情的悲观状态。

领导此时应该在能力上提供机会提高技能，明确角色的定义，在动力上倾听他们的忧虑，分析他们的处境和前因后果，保证不放弃员工，鼓励他们不要放弃自己。

3、对第二象限的人：不爽的贡献者

在能力上有经验而且用实际成果证明了能力，给项目做出了实际的贡献。在动力上有时犹豫不决，有时觉得工作无聊或者对工作没有感情，如果没有适当的指导可能会产生价值危机，思考自己在团队的价值是什么，为什么辛苦的干活。

领导此时应该尽量让他们在拿手的领域发挥更多作用，增加交流的机会，让他们参与代码复审和设计复审。在动力方面倾听他们的看法和担忧，需要认可他们的成绩，同时要让目标更有挑战性一些。

4、对第一象限的人：自立且取得成就的人

在能力上公认是某领域的专家，在动力上自立自主，很自信同时能激励其他同事，达到知情的乐观状态。

领导此时应该在能力上让他们在相关领域做更多的学习和创新，在动力上要认可并重视他们的贡献，放手让他们发挥，给予更多的信任和自主权，给予更多的资源让他们发挥更大的作用。

带领团队成长

团队合作分为多个阶段，平时大家似乎相安无事，但是一旦出现重大事件，就是对领导者智慧的考验了。

1、团队的第一个时期是萌芽阶段，在这个阶段大家刚开始互相认识，团队的目标没有达成一致，个人职责不清晰，成员非常依赖于团队领导的指导。

这个阶段大家都很有礼貌，每个人都想得到队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点，严重的问题不一定能够及时提出来讨论。

此时领导要带领团队弄清五个基础的问题：

为了让团队能够应对后面的考验，领导要鼓励积极、公开的信息流动（如邮件、进度表、技术交流会等）。

在团队发展的初期，由于百废待兴，没有太多时间进行详细的讨论以达成共识，领导要快刀斩乱麻地做出一些重要的决定。

2、磨合阶段，大家开始讨论问题，出现冲突和竞争。磨合是一个团队成长的必经阶段，但是如果一个团队长期挣扎在磨合阶段，领导人要负最主要的责任。领导人要处理好的方面包括：

（1）信任：相信大家为了共同的目标前进，同事也会互相帮助，信任使团队效率变高，如可以让某个擅长某方面的人来帮助自己。敢于分享自己或自己团队中的薄弱环节。

（2）冲突：好的冲突，是基于信任的基础上直接对话，不要因为怕带入个人情绪而不让团队进行热烈的讨论。在团队中解决冲突主要可以用达成共识、投票、咨询几位专家、独裁、轮流做决定等。

（3）承诺：如果是团队讨论形成的决议，我就要去支持和执行，即使对我个人而言不是最优的情况。

（4）责任：按责任在保证质量的同时交付，同时也包括同事达不到团队标准时你也有责任去提醒。要培养一个负责任的团队文化，主要是领导者要展现出处理问题的态度。加强责任感的最好机会是周期性的目标检查会议。

（5）结果：保持明确的目标，时刻准备调整计划以实现目标。

3、规范阶段，此时团队成员们就角色、职责定义和流程都取得了比较一致的意见。此时团队成员之间进一步了解，彼此欣赏各自的能力和经验，在工作中相互支持并尊重各人的个性。团队的信心更足更有底气了。

同时团队做决定更有效率了，少部分相关人士就能直接做好决定，而不用请示领导。领导会把精力放在最难的问题上。做过的决定在一定时间内不会反复讨论。

此时领导不能每一件事都亲力亲为，一定要把精力投放到有价值的地方去。

4、创造阶段，这一阶段大家高度自治，目标统一，角色和职责能够自然的转换，没有人为此担心和发牢骚，所有人都能把大部分精力花在工作上。

此时领导要注意不能让团队成员过分自满，不重视与别的团队合作，不重视客户需求等。

效能曲线和假团队

团队管理的效能曲线如下图：

警惕从工作组（乌合之众）过渡到真正团队时，可能出现假团队状态。

假团队状态下团队效率比工作组还低，此时领导对员工做表面工作，员工对领导虚情假意，私底下都不相信对方，也看不起对方。

猪、鸡和鹦鹉

在一片神奇的丛林中，一些动物决定合伙开一家早餐店，这些动物有猪、鸡和鹦鹉，其中具体分工如下：

猪提供猪肉、鸡提供鸡蛋、鹦鹉负责给团队其他成员建议、提供咨询等。这三种动物对于整个团队的投入程度是不同的，猪一旦创业失败就会把自己的固定利益赔进去，投入级别是全身心投入（Commited）；鸡能做重要的贡献，但是项目一旦失败，他们的生活还可以继续，投入级别是参与（Involved）；鹦鹉能提出很多建议，但是他们不执行，一旦项目失败，他们就会飞到另一个项目去，投入级别是围观（Bystander）。

人可以在n个地方做鸡、或者在m个地方做鹦鹉，但是不可能同时在两个地方做猪。在团队中，我们要分清成员对项目的投入属于哪一个级别，如果团队是一群猪，但是他们没办法做出重要贡献；如果是一群鸡，也许团队能和谐相处，但是没有高昂的斗志；如果是一群鹦鹉，大家只能不欢而散。

在遵循敏捷原则的团队中，一般有一个原则：重大决定由猪来定夺。在一些官僚层次驱动的项目中，往往会有一些鹦鹉来控制流程的关卡，他们对项目的具体情况不了解，做完决定往往拍拍翅膀飞走了。

在进行一些跨部门合作时，可以通过RASCI模型理清其中的角色：

项目的管理者要把每一个环节的RASCI都列出来，确保每一个环节都有且只有一个R。

绩效管理

绩效管理是软件工程中最具争议性的话题之一。关于绩效管理想法很多：

1、根据代码量计算：重构减少代码量导致贡献为负数？注释和空行如果也算贡献，那就没事写注释不编码了。如果根据目标码大小来计算，那所有的库都自己实现岂不是更好？

2、根据发现bug数评价测试：那么没人会愿意去找那些隐藏的较深的bug了

3、根据角色定位：所有鸡都会说自己是猪，所有鹦鹉都会说自己不是

4、根据工作时间：大家开始比谁走的晚

5、比资历：严重违反软件工程中赢者通吃的局面

虽然绩效管理的方法多种多样，但是必须要明确的是任何一种衡量方法都比完全不衡量要好。但是也要避免所有人都评优，这样会让优秀的人离开，团队在平庸中被淘汰。

有的公司实施过二维的评价体系：

将员工根据人员百分比评出最好的20%、中间的70%和需要改进的10%，结合每个人的目标和完成情况，得到最终的评价。有不少经理会抱怨评价带来的工作量变多，如果明确了员工是公司最宝贵的财产，多花一些时间又算的了什么呢。

公开刺激和闷声发财是两个互相对立的处理手段，公开刺激会直接给优秀员工发奖金而辞掉比较差的员工，闷声发财是绩效不做排序，直接按照绩效发工资。

工资并不是驱动的唯一手段，实践表明，纯粹的金钱奖励只对体力劳动或有明确规则的活动有效，在需要创造性思维的活动中，过多的奖金反而起到相反的效果，此时应该着重考察下面三种驱动因素：

1、自主性：能自己决定工作的部分内容

2、精通某个领域：在重要的领域做到更好

3、使命：工作由挑战性，工作的结果有意义

萝卜和白菜

有两位员工在项目中的表现截然不同，萝卜在一定时间内做更多的工作、但是也产生很多的bug，导致项目后期很多时间都用在修改bug上，但是因为写的内容多，其他人对他写的模块不是很熟悉，所以离开他不行，很多人认为他有突出贡献；白菜按期完成工作，产生很少的bug，在项目后期不仅早早解决自己的bug，还帮助其他同事完成任务，修复的缺陷不多。

这两个人到底谁高谁低，不同的领导有不同的看法，但是可以肯定的是如果团队中的萝卜工作速度过快，可能会给项目带来毁灭性的打击，此时要及时用小强地狱约束开发速度。