速度是获取利益的关键

Posted 2021-10-04 数加云联_小高

很多服装企业都以开发效率或开发计划的达成度，作为衡量产品开发实力的指标。但除此之外，还必须有“速度指标”，作为衡量“是否已掌握利润”的重要指标。速度指标分为上市时间(Time to Market， TTM)与获利时间(Time to Profit，TTP)，TTM是从开始规划到出货发售的期间，TTP则是从开始规划到投资回收的期间。

TTM是一种用于衡量从开始规划到产品化为止的整体速度指针。之所以要把规划阶段纳入评估，是因为规划阶段很重要，但服装企业却常常没有把规划当成是开发流程的一部分，只要规划决策速度延迟，就会对后续工程产生很大的影响，因此有必要管理好从规划到产品化为止的时间。

用于影音设备的系统 LSI，或用于打印机的碳粉等与产品基本核心相关的零部件与材料的开发，有不少都必须耗费比产品开发更长的时间。手机也是通过组合构成技术而完成的产品。因此，服装企业要想在产品上真正缩短TTM，变革就必须着眼于整合“构成技术开发”与“产品开发”。把这些构造技术与产品放在一起开发，称为“同期型开发”。

不过，如果想在短期内开发多种产品，比较有效的方法是把构成技术开发和产品开发分开，先开发构成技术。一般称之为“框架”，等日后再把“组件”装入框架里。所谓的组件，就是以“再利用”为前提，能确保没有任何问题的构成零件。只要把它们组合起来，就能发挥基本功能。组件可以更换、可以存有与其他组件间的界面，也可以由企业自行开发或从外部购买。但装入框架构成一部分元素还不只是实体零件，也包括外观设计或是软件平台等。

通过创新把组件套用在框架上，虽然具有缩短TTM的效果，但并不容易做到。例如：出自他人之手的组件让人无法信任、无法自己修理、因无信息共享根本不知有组件存在、很难期待效用或规格能符合自身需求等等，导致已经唾手可得的既存组件没有得到充分运用。

不过，确实也有通过反复利用组件而实际提高绩效的企业。根据在众多企业顾客身上发现，能够意识到再利用的价值并且坚持推行的企业，其组件再利用率通常较高。

若想再缩短TTM，就必须针对产品开发的业务流程进行变革（业务转)。重点在于，不光是开发部门，全组织上下所有与产品开发相关的业务，必须深入分析业务内容。在进行业务流程变革时，应依照以下三个步骤进行：

①盘点开发业务，把目前的业务状况分别从输入、产出以及业务网合情我成进行分析。理清输入与产出后，就能发现决策中是否有疏于考患素。

②从业务期同与实施时机的角度，明确找出应有成果与现状间的差异。

③调整业务内容与时机，消除所找到的差异。

IBM所提倡的集成产品开发管理(IPD)的整体架构，整合性开发管理的特征在于，它是由三个流程以及管理与运用这些流程中六项要素的革新所构成的。

三个流程：

• 市场规划流程：要了解市场、决定要投入的市场区域、要开发的新产品以及针对业务计划进行执行、调整与绩效管理的工作，以期开创出多种新业务。
• 产品开发流程：产品开发流程与市场规划流程有共通之处，是要管理从产品开发至产品生命周期结束为止的过程，以实现业务计划。
• 技术开发流程：构成技术开发流程是市场规划的一部分，是根据技术路线图制定的章程(项目的开始宣言)来执行的。

这三个流程在产品开发的过程中时而并行、时而互动，成为缩短TTM/TTP的重要变革点。要执行这三个流程，就必须针对以下六项要素进行变革——跨组织团队(PDT、SPT、IPMT)的运作机制、阶段评估(DCP)、项目管理、人才管理、产品基础成本法以及设计技术与信息技术工具。

企业开发产品是为了获得利益，而“获利时间”就是用于评价的标准。TTP虽然与“损益两平点”相近，却有一个特征，它是从产品开始规划时起算。TTP依据的是“项目基础成本法”，它不光靠开发部门的一已之力，而需要制造与业务等部门的配合才能计算与管理，可以说是综合性的成果指标。

TTP的概念虽然人人皆知，但在实际中却很少有企业运用它来做产品的益管理，这些都是在企管咨询现场经常看到的状况：
①原本就不打算根据产品类别做收益管理；
②缺少必要的信息与系统；
③在各自为政的组织中，大家都只看每一年度自己的责任范围；
④未能决定TTP的负责人。

也有企业不以产品为单位，而是以产品线为单位计算TTP。也就是把产品当成是一系列的想法，而非单一想法。有的企业以“产品群”为单位进行开发，这样的计算方式反而更实际。此外，为确保产品的开发能获利，也必须决定要把预先进行的构成技术开发费归到哪项产品身上、由它来回收。

某企业中，原本是聚钱火车头的业务突然发生亏损，进而展开了变革项目，最先发现的问题是，过去由于该业务不断获利，没有针对各开发项目对产品的收益进行了解，因此现场(尤其是开发部门)的成本意识很薄弱。

采取的变革是①分别针对各开发项目计算收变(产品基础本法)，而非光看整个开发部门的收支；②成立包含销售、服务等功能在内的跨部门组织，而非只看开发部门，设计部门也被赋予了和收益相关的责任。新流程的采用、多项目的开发，参与的员工除了会研究技术外，也开始在意收支的问题，因此变革项目除了能让企业再次赚钱，也让一线员工培养了利润意识。

启示：挖出藏在整体利润中的亏损项目，终止这些不赚钱的项目，把开发资源集中、再分配到赚钱的项目上，缩短TTM/TTP。企业不要特别去注意个别开发项目的收益状况，只要能看清各开发案的预计收益与实际绩效，自然就知道刀口该开在哪里了。sofastsoft.com