技术经理成长复盘-关于招聘
Posted Sam_Deep_Thinking
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了技术经理成长复盘-关于招聘相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
概述
能不能招到合适的人，几乎决定了团队要做的事情能不能成，人对了，事才能对。
对于一个管理者来说，至少要花百分之三十的时间在招聘上。合适的人能影响一个团队，并把正确的事情做成。如果招到了一个不合适的人，则会起反效果，非但不能提升团队整体实力，还有可能影响到其他员工。招人识人是一个管理者必备的能力。
发了offer但是人没来
最近在逛知乎的时候，网友提到招人的时候，offer发出去蛮多的，但是入职的人其实不多，且关键岗位的人，不太好招。起初我觉得应该是候选人只是因为有更加好的选择吧，也没太在意，后面仔细想了一下，事情并没有那么简单。
- 【首先是，职位够不够吸引人】，我们是需要先自己好好想想自己所在的团队的职位有什么亮点的地方，比如说：
a) 可以完整参与到关键核心系统的设计和开发；
b) 有大型的技术项目可以做；
c) 当前有什么大的挑战；
c) 对职业生涯起到什么作用；
e) 团队以及团队的leader是怎么样的。
从应聘者的视角来看，是否要进入贵公司，跟什么人做什么事，对将来的职业生涯有无帮助，绝对是他一个重要的考虑点。
- 【分析公司的定位】，公司有无一种比较好的的区分度，比如说，搜索之百度，电商之阿里，这些标签还需要能引申到技术，搜索和电商，背后会用高并发、海量数据分析等技术。如果公司并不是什么头部公司或者是偏中下游的公司，那么就会出现庙小而人才不想来的问题；
- 公司不是头部公司的，对于关键岗位的人才，你通过互联网招聘渠道大概率是找不到人的，我们从雇主的思维入手来考虑，你就知道为啥了。雇主思维:，先内部提升，没有就去找有好的方式证明自己行的人（比如说，你是程序员，把自己写的牛逼程序带上来），再没有就走内部推荐的方式，还是没有的，发布岗位到互联网招聘网站上。你看，到了最后一步，才考虑把岗位放到网站上。从这里你应该能看出，招聘从一开始就是不公平的，无论是对应聘者还是招聘者。
从上面几点来看，有时候你找不到人，未必是招聘体系的问题，招聘是个综合性的东西，招不招到人，跟企业的品牌和文化、企业的技术、企业团队的水平、企业的薪酬福利等等都是有关系的。
招聘的渠道
招聘渠道是比较多的，可以根据你团队的实际情况，选择不同的渠道。
- 内部推荐，如果是找骨干人员的话，不太建议通过互联网招聘渠道去找人，正如我上面说的，很难找到的。可以走内部推荐的方式，这种岗位由于比较关键，招错了人，影响非常大。因此对应聘者最好能知根知底。关于内部推荐，我总结了两条经验。第一，推荐人自身得是非常靠谱的，第二，推荐人对应聘者知根知底的。满足这两条的，一般推荐进来的人，都是比较ok的；
- 互联网招聘渠道，找偏执行 人，可以用互联网招聘渠道，比如Boss直聘、拉勾网；
- 牛逼的人推荐的，高手喜欢跟高手一起交流，高手推荐过来的人，可以重点优先考虑；
- 自身的影响力和人脉，这种的话，一说别人就来或者主动过来联系你，这种相对也是比较靠谱的；
- 高端稀缺岗位，这种一般是通过猎头的方式。
识人
- 看潜力，当应聘者专业技能不是特别匹配的时候，可以看看应聘者的潜力，潜力好的人，或多或少会有如下某几项特质：
【a】学习能力强；
【b】 抗压能力强，这点可以看应聘者经历过多少个火坑项目，参与度多高。这些项目是业务复杂度高？技术负责度高？项目的排期特别紧？还是你是挽救一个高风险的项目？一般经历过多个类似项目的人，且能挨过去，一般韧性都是不错的，抗压能力也强；
【c)】成事欲望和想把事情越做越好的欲望都非常强，且能坚持下去；
【d】 求知欲强，你应该掌握的专业技能你研究的多深，跟专业能力没关的知识，你了解多少？；
【e)】敬业度高，所谓的敬业度高，就是想做事，敢于对长期做出承诺，不计较短期得失。
考核应聘者，可以从专业技能、横向技能、品性、软技能四个方面着手。 - 是否务实，如果候选人因个人原因跳槽非常的频繁，每份工作都没干多久，那就基本可以判断应聘者不具备良好的务实精神，聘用时要慎重；
- 深挖出能力，可以用STAR原则，挑一到两个项目，细问。切记不要把应聘者简历上罗列的项目挨个问个遍，效率低且效果不好，我们是去找出应聘者的亮点的，让应聘者讲他最满意的项目的过程中，你通过不断细问的方式会更好。追问细节是绝对必要的，应聘者在原本公司做成的事情，到底是因为自己的能力，还是靠上司或者团队的帮忙才做到的呢？如果应聘者在对自己做过的项目，细节说不清楚，也能说明他从来没有认真思考过，或者即使思考了也深度有限，那基本可以判断，对方并不是一个非常有能力的人；
- 横向技能,比如说你是做开发的，但是项目管理也做的不错。有横向技能的人，在公司会发展的更加好一些，也更有机会去承当更大的责任，去做更多的事情；
- 专业技能，考核岗位需要具备的专业技能，应聘者的熟悉程度如何；
- 沟通表达，听要能听到重点，说也能说到重点；
- 协作，这块也是蛮重要的，因为人进来后，绝对不是孤立存在的，跟其他的职能团队或者其他部门的团队，都是要合作的；
注意事项
- 中高层岗位的，一定要问一些方向性的东西，比如说某块业务，后面两三年会怎么发展，应该发展到什么阶段。背景调查也是必须的，可以大幅度降低选人风险。
- 关键岗位需要交叉面试，比如说你需要找一个开发经理，那么面试的时候，最好让产品负责人、测试负责人、架构师也参与面试，多听听他们的意见。毕竟如果应聘者通过面试了，这些人后续都是会跟他有深入打交道的；
- 招聘这事，不能完全让人事部门去负责，尤其是核心骨干的招聘，团队的负责人还是需要自己亲力亲为的去找的。
小结
团队的事能不能做成，关键看人，同时招不招到合适的人，也直接决定了团队是否高效。
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