敏捷6.2授权型的高绩效团队

Posted 2022-03-24 码农老张Zy

授权型的高绩效团队

在传统企业中，要想达到高绩效，往往是需要非常多的管理过程参与。也就是说，我们会制定许多的规则、制度以及奖惩措施，并通过各种激励手段来达到让团队努力冲冲冲的干劲。而在敏捷中，我们提倡的是自组织、自管理的团队，而且从头到尾，我们也一直强调 SM 要以领导的方式来带领团队，而不是管理。

这里顺便讲一嘴管理和领导的区别。管理通常是通过各种规章制度来约束组织内成员的，是一种战术性的工作，需要关注各种细节使组织的各项工作进行得有序稳定。而领导则是战略性的，是对整体各种计划的协调，关注的是宏观方向。成熟的 项目经理 或者 SM 都应该是身兼 领导 和 管理 两方面能力的。

那么，在一个如此提倡 领导力 的项目管理方式中，我们应该如何建立一支高绩效的敏捷团队呢？这就是我们今天要来探讨的问题。

授权型团队的建立

首先是看一下授权型团队的建立，在敏捷中，有两种授权型团队，一种是自组织的团队，一种是自指导的团队。

自组织团队

其实这个 自组织 我们已经提到过很多次了。在这里呢也就简单地再说一说。管理学大师 彼得·德鲁克 说过“知识工作者必须要自我管理，它们必须有自主权”。这个观点和敏捷的观点是非常相似的。

在传统制造业或者建筑行业，以体力和流水线机器化工作为主，这种企业非常看重的是 管理 。所以我们会在这些企业看到各种规章制度以及操作手册。而在敏捷流行的 IT 行业则是完全相反的景象，如果全是限死的规章制度，那么 IT 产业就不会发展得如此快。究其原因正是因为这是大量知识工作者参与的工作，它们使用自己的知识去工作，挖掘自身和团队的潜力。

作为 SM 来说，通过仆人式的领导，为团队提供各种服务，不直接参与团队的重大决策，相信各位知识工作者能够处理好自身的工作及所要完成的任务。应当意识到在这种自组织的团队中，解放和激励团队成员是非常好用的一招。当发现自己是某个领域的专家，或者自己在某个领域中的见解被采纳时，知识学者的自尊感会让他们更加愿意为团队添加能量。

自指导团队

这种团队之前貌似没有提过，其实就是自己指导自己的意思。团队成员可以共同创建相关的规范，并由自己做出决定，这样在项目中出现的问题团队就能够以自身的力量来解决这些问题。而 SM 则是继续提供更大的授权，并更加尊重团队的决策，继续支持他们的工作。

自指导团队其实感觉好像已经连 SM 都不需要了。但其实 SM 在其中的作用还是非常大的，一是在团队的自指导过程中出现了问题，比如说估算不准，回顾会议议题偏离等，都应该是由 SM 全程监控并提供适当指导的。同时 SM 还是对外沟通的桥梁，并且需要继续为团队解决和外部以及相关方之间的一些障碍。特别是在 塔克曼 模型的 震荡期 ，这个时候如果要让团队自指导，那也是根本不可能的。

建立敏捷团队的一些建议

最后，在团队建立这块，我们再给出一些建立敏捷团队的小建议：

1. 人员规模不能过多（7-12人最佳），如果过多，需要拆分。这个之前解释过，人太少了可能会不够全面，人太多了则会影响团队的灵活性。

2. 团队成员之间要互补。在全面的情况下，每个人还是要有自己独特的特长。而且特长之间应该互补。当不同技能领域的人员组成团队并聚焦于工作时，产品会更加健壮。

3. 团队要有共同的目标。

4. 团队共担项目成果。不管成功还是失败。

5. SM 提供强有力的领导力。

建立高绩效团队

团队这个东西嘛，其实就是一种为了实现某个共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。而大部分组织用于评价团队是否是一个好团队，通常都是通过团队的绩效来衡量的。单独说绩效这个东西，其实又可以是一本书的内容，在这里我们就用最简单的方式来概括一下。所谓绩效，就是团队的投入产出比。一个团队用最少的投入、最快的时间，产出了多少的价值，这些就是一个团队的绩效。那么，高绩效团队往往都会有哪些特点呢？我们就一一来看。

1. 拥有共同的目标。这个在上面建立敏捷团队的建议中也说到过。目标就是我们要为之工作的内容，每个成员都应该对目标有一致的理解，这样才能对目标的“完成”也有一致的理解。同时，在这个目标中，也会包括成员的个人意愿和目标，比如做完这个项目我能有哪些收获。如果团队目标和个人目标能够紧密结合，那么就能有足够的吸引力更加激发团队成员的激情。因此，SM 在 开踢会议（一般指项目启动会议）以及各类会议上，要时刻注意发现团队成员对于目标的理解，并且目标也是会有些许变化的，也要将这些变化及时反馈给团队成员。

2. 完善的晋升机制。除了物质激励外，晋升制度也是一种非常好的团队激励方式。我们每个人都想在工作过程中证明自己的能力，对自己有个交代，所以大家都会期待上级给予晋升的机会。不过敏捷喜欢的是扁平化的管理，在一个小的敏捷团队中职级差别越小越好。这时我们可以通过团队成员在外部职能部门职位的晋升来达成晋升的目标。或者像 淘宝 、腾讯 等公司的 T2-T9 这样的职级划分来一步步晋升。

3. 高效的沟通与协作。团结、沟通、协作，是每个优秀的高绩效团队的共同点。广泛的，面对面的交流是团队工作最高效的方式。不过，也要注意，就像我们在上篇文章中看到的 Caves and Commons 布局一样，既要有广泛的交流，也要有不被打扰的个人空间。当团队成员通过自组织自我解决问题的时候，团队的提升也会非常快。这一切，都依赖于互相之间良好的沟通。

4. 有效的团队激励。物质激励不用多说，精神激励也包括我们上面说过的晋升机制以及各种表扬表彰。人们通常会对自己做出的承诺要比别人要求的承诺更认真对待一些，因此，鼓励大家自己承诺可以完成的任务，并在迭代结束之后根据情况进行适当的表扬激励。同时要注意为团队减压，尽量减少加班，多多组织团建活动，包括但不限于各种游戏、吃饭聚会等。毕竟，在高强度的压力下工作，人们会自然而然地降低质量水平，交付的价值或许也会大打折扣。（敏捷是老外提出的，国外非常不提倡加班，而且加班会给足补偿，但是我们的现状嘛，中国大部分的敏捷的实际情况是....996竟然是福报）

5. 良好的团队文化和团队精神。团结有序、合作共赢的团队，和互相排斥、派别林立的团队，你会选择哪个？团队文化的建设会影响到团队所呈现出来的感觉，体现出团队的基本价值观和导向。在 帕特里克·兰西奥尼的《团队的五个障碍》中，提到了几种损害和限制团队绩效的障碍，这些也是我们要注意避免的。

• 缺乏信任：团队成员不愿意在团队里是因为害怕受到攻击。

• 害怕冲突：团队通过建设性的、激烈的辩论寻求的却是虚伪的和谐。

• 缺乏承诺：团队成员不对团队决策进行承诺或者只是假装同意。

• 避免问责：团队成员逃避给捣乱的或低标准工作的同事提建议的责任。

• 疏忽结果：团队成员优先考虑他们的个人需求，如个人的成功、地位等，然后才是团队的成功。

总结

今天的内容比较简单，也非常好理解。我们要首先了解怎样建立一个授权型的团队，或者说是一个好的敏捷团队应该要怎么建立。然后就是对于一个高绩效团队来说，应该有什么样的特点，要避免哪些问题。作为一名 SM 或者是项目经理，其实团队才是你真正的生命线，没有团队，没有人，什么项目都是不可能成功的。因此，关注如何建立团队，如何建立一个高绩效团队，是一个 SM 的基本功。

参考文档：

《某培训机构教材》

《用户故事与敏捷方法》

《高效通过PMI-ACP考试（第2版）》

《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》