为什么Scrum Master不叫Scrum Manager？

Posted 2021-04-25 生也有涯知也无涯

BB8宝宝镇楼

昨天, 去看最新上映的星战8

其中有一段剧情是这样的, 卢克·天行者担心自己没有能力教导下一代绝地武士, 尤达大师现身对他说了一段话, 大意是:

“yes you can teach them, you can pass knowledge, pass experience, pass…, pass failure, yes, failure, is the most important thing… we are something they grow to beyond, that's the true meaning of masters.

你有能力教导她, 你可以传递知识, 传递经验, 传递…, 传递你曾经失败的经历, 是的, 失败的经历是最重要的, 在我们的帮助下, 他们将超越我们, 这就是一位Master真正的意义. "

*现场听记，可能与原文有出入

这段话可算是“服务型”领导人绝佳的写照了, 也是Scrum Master的精髓所在.

有人曾问我,为何Scrum Master不叫Scrum Manager.Master这个词,在现有的职位体系里很陌生,为何不直接使用Manager这个已经存在的头衔.

我的领导力课程里曾经提到过现有企业系统中的Manager的职责. Manager职位是应对和解决复杂性的. 在给定大目标的前提下,  Manager通过管理手段来驱动资源, 向着完成目标的方向前进, 他需要协调各种资源(包括甚至主要是人力资源),使之相互配合以完成目标.

 

这个要求, 导致了Manager的提拔具有一个特点, 就是在一个职位上比其他同僚能更好的处理该级别的复杂性, 就会获得提拔, 因为他可以更好的指导其他人工作, 也可以更全面的预见困难和风险.

Manager的这些特点, 导致了职场上的一些现象. 例如：

一个Manager带领他不熟悉的行业的职能团队时, 往往会不自信. 同样, 团队成员对"不懂行"的Manager也颇有微词. 

另一个现象是一部分Manager怕下属超越自己. 如果团队中出现能够处理好当前团队面临的复杂性的员工, 往往被视为Manager的继任者, 特别优秀的则被视为Manager职位的潜在威胁.

在我的Scrum课上, 很多Manager曾经提问, 团队成员都成长了, 还要我干什么？或者是问:在Scrum中我的位置在哪里?这些困惑的原因,还是上面提到的Manager的工作性质和选拔机制决定的.

还有就是由于Manager要驱动目标成功实现，所以对风险的管控比较严格，对失败持尽量避免的态度。另外Manager的选拔机制决定了 Manager要尽量避免在下属面前出错，还有一些其他原因，综合导致了在传统化的管理体系里，对错误是持“恐惧”态度的。

我们再回到尤达大师对不再年轻的天行者说的者番话：

『你有能力教导她，你可以传递知识，传递经验，传递…, 传递你曾经失败的经历，是的，失败的经历是最重要的，在我们的帮助下，他们将超越我们，这就是一位Master真正的意义』

我们能看出Master与Manager有明显的不同:

首先, Manager是以做成事为第一目的，而Scrum Master是以培养人为第一目的。敏捷联盟对其技能的要求也印证了这点：

Scrum Master 4 种技能

• Teaching

• Mentoring

• Facilitating

• Coaching

这四种技能都是跟培养人才的技能.

其次, Manager要在下属面前避免犯错, 而Master则愿意将自己的失败经历作为别人学习的素材.

第三Manager要不断保持对下属，对平级的优势才能晋升，而Master则以培养能够超越自己的人才为己任。

由此我们可以得出, 为什么Scrum Master不能叫Scrum Manager.

这也体现了Scrum的一个核心精神---即打造卓越的团队和个人。

Scrum Master是打造卓越团队和个人的灵魂人物，现在的企业系统中尚缺乏对该职位的充分认可和奖励晋升机制. 解决了这个问题的企业,才能真正收获Scrum带来的红利,在此之前，Scrum仅仅是另一个流程而已。

◆

唠会儿闲嗑：

我对比Scrum Master和Manager，不是觉得二者有优劣，而是要分清楚二者的职责和行为方式。二者都是组织中不可或缺的角色。即使你要转型成敏捷组织，Scrum Master也不是用来取代底层Manager的。

很多时候要做事就无法照顾到人，照顾人就无法做事。传统企业里要求Manager来承担既要做成事，又要照顾人，当二者冲突时，毫无疑问都要先保证"成事"。

添加Scrum Master做为团队"看护人"的角色，专注团队成长，并在关键时候与Manager角力，保证在压力下，仍能给团队一丝空间成长，而非被持续而来的压力透支，这是我心目中正确的做法。

THE END

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Lisa Guan

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