OKR和Scrum –如何使全局与微观管理保持一

Posted 2021-04-25 Tita OKRs-E

OKR(来源：tita.com)

长期以来，如何进行绩效管理的唯一参考点就是企业多年来所做的工作，而这些工作通常围绕着年度评估进行。我在这里告诉您，这条道路的关键是敏捷的敌人。它会杀死您的员工的响应能力，并导致您业务发展的整体“拖拉”。这将限制您的成长和结果。但是，还有另一种方式。让我们看一下使用OKR进行出色的性能管理。

从硅谷汲取灵感

为了找到这一点，我们需要从池塘中寻找技术的早期采用者和创新者。一切始于一个在英特尔工作的叫约翰·多尔的人。他正在完善最初由Drucker在50年代提出的“按目标管理”方法。Doer希望更加关注目标旨在实现的特定结果，即业务成果，因此他创建了OKR（目标和关键结果）。杜尔（Doer）在90年代初期搬到了Google，那时OKR（和Google）迈出了一大步。

大约在2010年，LinkedIn，Netflix和Spotify等企业开始采用OKR。然后在2015年，普华永道，埃森哲，德勤和毕马威（KPMG）等全球专业服务公司都宣布取消年度评估系统。这些企业拥有大量寻求创新的全球客户，因此可以放心地假设他们正在为自己做的事，也将开始为客户做事。这意味着OKR的绩效方法（一种更“迭代”的方法）正处于临界点。正是在创新曲线扩散的17-18％市场饱和点上，这种增长即将加速，而不是在时间之前。

不仅仅是一个缩写

现在，让我们弄清楚一些。OKR不仅仅是另一个TLA（三个字母的缩写）。它们具有完整的精神和原则，这对于从中获得最佳收益并像Pro一样推动它们至关重要。

很棒的事情是，这些原则随着企业采用它们并分享他们的经验而发展，这就是为什么我认为OKR本质上是真正的开源。

可以肯定地说，OKR运动现在已经远远超出了硅谷那些时髦而笨拙的先驱者。对此有三个非常有说服力的解释。

• 在生物学层面上，“迭代”方法（如OKR）比年度评估更好。这取决于我们的战斗/逃避反应。人们发现，导致年度对话的压力和期望可能决定我们的加薪，升职等，这使我们大多数人陷入“威胁”状态–即，我们要确保我们认为自己应有的，应有的相信是公平的。大卫·洛克（David Rock）在这个问题上有很多话要说。

为什么这么重要？

这很重要，因为只要威胁状态持续存在，它就会切断使我们能够进行客观，创造性和协作思考的激素。由于OKR允许更频繁地进行轻度检查以提高性能，因此减少了建立焦虑的机会，并减少了威胁状态发展的风险。

• 千禧一代。无论您是否订阅该标签，都无法逃避当前加入劳动力大军的这一代人带来了不同的驱动因素和期望。对于雇主来说，这意味着他们需要认真思考如何管理他们，因为不再保证旧的方法不再起作用。

对新一代的一种期望是反馈，但是他们可能并不总是要求反馈。他们经常需要并尽可能接近实时，因为他们的个人成长对他们很重要。OKR –也是由于他们经常轻触登记，所以自然会为此提供机会。

• 现代企业的步伐。一个为期12个月的计划在完成之前没有压力的日子已经一去不复返了。这可能是由于诸如资源之类的古老挑战。但是现在这可能是由于技术的发展和竞争压力。虽然从一种行动方针转移到另一种行动方针很少是成功的秘诀，但是能够灵活地适应战略的优先级和参数是您所需要的敏捷性。

OKR通过通常每个季度的周期来帮助引入这种敏捷性，从而可以进行定期检查和重新确定优先级。频繁的团队和个人签到将使绩效保持健康对话，并将重点放在优先事项上。当确定优先事项时，可以加快决策速度，因为人们应该自信地做出正确的选择，而不必总是不断寻求建议或指导。

OKR立即获得成功的五个要素

因此，采用OKR的案例背后有一些历史。采用OKR的全球品牌所拥有的成功故事令人着迷，并且可能会启发您尝试一下。为确保您的审判与硅谷的巨人一样成功，重要的是要使这5个要素正确地开始飞行：

优先排序

制定具有非常清晰的优先级的业务计划，这可以帮助制定业务级别的OKR。然后，所有团队和个人OKR都应对此提供支持（我称之为视线）。如果不是，那么您为什么要专注于它们？

校准

在正确的级别上投放OKR需要练习。关键结果应该是可衡量的，并且应以结果为中心，以推动业务发展。OKR应该以增长为重点。这样做的措施是挑战我们要做的事情：

• 新鲜玩意

• 有所不同

• 以前取得的重大成就

速度

如果您没有围绕OKR建立正确的例程，那么它们就会枯萎而死。这意味着需要设置常规的轻碰式团队签到以及1对1签到。

通过将各个OKR的讨论提高到团队级别，这增加了问责制和协作机会。通常，团队登记的正确节奏是每周一次。

一对一签到允许围绕各个OKR进行更深入的对话。但同样，它应该集中和有条理的对话。这也是反馈的特色。每两周一次的节奏可以很好地解决这些问题。

我的建议是将OKR讨论与个人发展对话分开。它们本质上是非常不同的，需要不同的思维方式才能有效。每季度是一个很好的频率。一对一的讨论将产生一些发展想法，这些想法可以在个人发展对话中捕获和讨论。

系统化

如果您希望OKR成功，请不要尝试通过电子表格进行管理。它们将变得笨拙且麻烦。人们会选择退出，因为最初看起来很容易理解的东西变成了要管理的怪物。

OKR必须存在并且尽可能接近实时。因此，至关重要的是，您必须选择一种能够使更新的简便性与及时做出决定所需的输出保持平衡的系统。查找适合您的系统。

技能提升

拥抱OKR将给您业务中的每个人带来新的挑战。如果您尚未这样做，则您和您的高级团队需要精通策略制定，优先排序，计划和沟通。管理人员还需要发展自己的肌肉，以便在教练，反馈，挑战表现不佳和认可成就方面变得更好。

每个人也都必须擅长在船上获取反馈，这是其自身的技能。保持客观并建设性地获得反馈的能力并不是每个人自然都能做到的。这可能需要个人提高自我管理能力。

入门：在基础上构建

如果要避免失败，请在不首先建立这些基础的前提下立即着手编写第一组OKR。当您创建例程来管理和实现它们时，您只会看到在计划的束缚过程中积蓄的热情。一个好主意通常是在第一个3个月的周期内进行一次试验。

另外，不要指望在第一个周期就将它们正确处理。以我的经验，至少需要3-4个周期，客户才能开始感到他们在设置，查看和签收交易方面变得越来越乏味。OKR的优点在于，您可以学习，反思和适应下一个周期，而所有这些都不会牺牲您早期的敏捷性-年度评估从未做到这一点。