建立敏捷式人力资源部门！导入 Scrum 工作法只是开始

Posted 2021-05-03 HBE熵研所

最近「敏捷」（Agile）二字当红。为了提高顺应市场的能力，愈来愈多组织抛弃旧有的工作方式，选择拥抱敏捷管理，要用更短的时间找出最适合消费者的产品。不过，与产品关联相对间接的人资、财会等后勤部门，又该怎么做，才能跟上产品团队的速度，提供强大的后援？

事实上，这些看似不容易快起来的部门，其实可以走得很前面。新加坡钛坦科技组织发展部经理 Jasmine 分享了她们的研发团队导入 Scrum 之后，人资部门如何调整既有的业务内容，以贴近敏捷管理的需求。

1

改变招聘流程：

提前了解适不适合敏捷

敏捷和过去的工作方法十分不同，对人资团队而言，首要的任务就是招募到「对的人」。而达成这项目目标手法，是在面试过程就加以把关。

在钛坦科技新加坡总部的做法，是把面试拆分为两个阶段，第一阶段考验面试者的技术，通过之后，再提供一段关于敏捷的影片，变成第二阶段面试的重点：衡量他是否能理解敏捷的思维。

因此，申请者除了在第二阶段面试时，分享他对影片的心得之外，「我很喜欢问一个问题，」Jasmine说，「问他有没有不同意（敏捷）哪些地方？」藉此了解对方，是不是确实吸收了影片内容，并鼓励对方思考自己是否合适。

特别的是，Jasmine 提到如果是应征资深工程师、Scrum Master 等较高阶层的员工时，还会邀请他进入团队试做几天，甚至给付日薪。她解释，由于 Scrum 强调团队合作，对面试者来说，能先了解未来要待的团队有什么样的成员和风格，对原本的团队来说，则可以判断能否和对方合作。

2

改变升迁规则：

要求员工主动申请晋升

而升迁制度，则是人资在组织导入 Scrum 后，另一个会面对的关卡。由于 Scrum 团队中极为强调自主性，主管的角色相对式微，那究竟是由谁决定每年的考绩和升迁呢？

组织发展部经理杜秉蓉回答，首先要区分为后勤部门和 Scrum 团队。后勤团队即使在组织导入敏捷，仍然维持个人考核的方式。不过，个人考核并不是以分数衡量，也不完全与奖金连结，而是以整体团队、部门的表现做为衡量标准。

至于 Scrum 团队，则采用了一套新的升迁计划，替换原本个人考核的制度。传统考核会跟升迁机制绑在一起，大多是员工和主管一对一之讨论后，便由主管单方面判断是否可以晋升。

然而，在 Scrum 强调团队和回馈的重要性之下，她们希望升迁制度可以符合相同的精神。因此在新的升迁计划中改为员工可以主动申请、每半年提出晋升的要求。如果员工决定申请，接着会经历以下 3 个步骤：

自我评量

公司会公布部分职等在各项能力的计分，像是撰写程序、测试等方面。第一步，员工必须根据这些项目，衡量自己的程度。如果觉得自身程度已符合下一个职等的需求时，就能够继续申请。

技术评鉴

申请之后，会交由团队内较为资深的同事，先检验申请者的能力是否确实进步。但杜秉蓉表示，技术检验的分数，和能不能走到最后一关，并没有直接的关系。因为她们还是希望申请者，可以接收到技术以外更多的回馈，才能达到她们设计这种制度的用意。

团队评估

最后由部门主管、一位主管挑选的团队成员、一位成员挑选的团队成员、产品负责人和人资，共 5 位组成类似评审团的角色，一起和申请者讨论，并给予正面或需要加强哪些能力的回馈。而最终结果则由这 5 人进行投票，且全部人都认同时，申请者便可以成功晋升。

Jasmine 强调， 升迁不应该只是看最后的成功、失败，重点是申请者能「自主」提出申请，并藉由不同人的角度，全方位了解自己在工作上的表现 ，还有未来能够努力的方向。这也是为什么即使技术评鉴分数不高，也能够继续到团队评估的原因。

事实上这套升迁计划，就像是放大 Scrum 流程中的冲刺检视（review）和回顾（retrospective），等于你进行了一次为期半年的冲刺，需要暂停一下脚步，看看自己的方向，是否还在正确的道路上。

「我们必须要了解自己的客户，」Jasmine 指出，「而人资的客户，就是员工。」对她们来说，从来都没有不跟上的选项，而是不排斥任何改善制度的可能，才有办法响应这些「客户」的需求。

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