项目管理中的进度把控

Posted 2021-05-02 小雨伞PEC

项目管理并不是新兴概念，早在1969年，美国就成立了项目管理协会（Project Management Institute，PMI）。在项目管理发展的近50年里，不同行业已逐步发展形成了各自的方法论。而在互联网兴起之后，尤其是移动互联网高速发展的近10年，项目管理的概念尤其深入人心，从项目立项、开发、测试直到发布上线各个阶段，已基本形成了行业通用的项目流程。可能公司中没有专职的项目经理，但在各阶段中，都或多或少地运用了项目管理的方法论。 

影响项目结果的因素很多，通常认为项目管理的核心要素有4个：进度、成本、范围和质量。这4要素既相互依赖又相互影响，不是单纯的零和关系。项目管理即是对这4要素的管理，通过平衡4要素，最终达到结项标准、完成项目目标。 

相比于传统行业，互联网的最大特点就是响应速度快和产研周期短，因此在互联网项目中，进度管理也成了重中之重。在确定了产品需求、开发资源、测试标准后，影响项目进度的原因可能包括：

• 团队成员目标不一致，缺少清晰、统一的里程碑
  

• 没有及时预估潜在风险，缺少预判的处理方案

• 项目进度、过程不透明，出现问题后，未及时同步到所有成员
  

• 需求变更，需求变更，需求变更 

进度管理的目标就是提高项目的可控性，避免以上问题、或者减轻问题造成的影响，保证项目按时完成。本文即是探讨进度管理中的一些关键点。 

01 项目启动会必不可少，要有明确的里程碑 

项目启动会是项目的开端，通常我们也将需求评审或者宣讲作为项目启动会。除了对产品方案可行性的讨论外，项目启动会的作用主要是统一目标、确定项目里程碑和预估潜在风险： 

1.统一团队目标

团队各成员对需求的理解必须是一致的，可能某些实现细节待确认，但整体框架、核心需求点、最终产出结果一定要达成统一。各成员对目标理解不一致，或者目标本身不够清晰，都可能导致项目实施过程中的阻塞和二次开发。在项目启动的周知邮件中，对项目的核心目标要重点强调。 

2.确定项目里程碑

将项目拆分后，各子项目需在确定的时间提供确定的产出，应该是在项目启动会上，各干系人达成的共识。这里要注意的是，无论项目紧急与否、项目时间倒排还是正推，deadline都必不可少。项目里程碑的甘特图，通常是项目进度的重要依据和评判标准。 

3.预估潜在风险

风险管理贯穿项目始终，而在项目早期，项目经理或者各干系人，应该将所有可能的风险列出来，并逐一落实风险控制措施。 

02 项目进度的周知同步，延期风险的及时暴露 

项目信息透明是进度把控的前提，而保证项目信息同步，就需要项目经理或者产品经理定期周知项目进度。 

1.定期同步项目进度

同步进度的方法有很多，可根据团队习惯和项目性质来选择。时间周期短的小需求，可通过白板+每日站会同步；周期长、关联方多的项目可每周开周会同步；此外，定期的邮件同步也是有效的同步方法。无论使用哪种方式同步项目进度，需要同步的关键信息都大致相同：项目当前进度、下一个里程碑的时间点、有无延期风险、结项时间有无变化。如果存在延期风险，还需要对延期内容单独说明。 

2.及时暴露问题和延期风险

项目进行阶段，可怕的不是问题或者延期风险，而是没有及时暴露风险。风险管理需要项目团队每位成员的参与。在暴露出风险后，要快速定位问题原因，判断出该风险对项目进度的影响程度。为保证项目进度，需要考虑是否增加人力资源、删减版本需求、或者降低质量标准。 

 

03  需求变更，需求变更

毫无疑问，需求变更是最讨人厌的事，所有人遇到需求变更都如临大敌。需求变更意味着已完成工作内容的推翻重来，意味着需求评审和项目启动时确定的成本、进度、范围、质量需要重新计算。需求变更往往带来极大的延期和质量风险，尤其是项目接近尾声时的需求变更，影响程度极大，并且会严重影响团队成员的积极性。 

1.需求变更是不可避免的

变化是最大的不变，尤其是对于有外部依赖的项目。下游受制于上游，乙方受制于甲方。对于甲方提出的需求变更，沟通无果后，除了处理应对外，还要同步给团队和甲方需求变更的代价。如果是团队内部的需求变更，比如产品经理忽略了异常流程、开发过程发现原方案难度较大等 

2.需求变更是要有原则的

不是任何需求变更都可以被满足，这点应是面对需求变更的一大原则。对于甲方的需求变更，业务方或者产品经理应该有所思考和判断；对于团队内部的需求变更，比如产品经理忽略了异常流程、开发过程发现原方案难度较大等，团队成员要要评估其影响和优先级，如果不影响主流程和核心用户，则可以拒绝该变更。 

需求变更应控制在最小范围，这点是另一原则。对于变更的需求，首先应满足其最低可用标准。在面临延期风险时，还要追求变更需求的用户体验，有点难以接受。 

3.需求变更是要被管理的

经过评估后，确定进行的需求变更将进入研发，项目经理要在第一时间同步变更详情和评估的风险。对于PK失败的需求，则进入需求池进行后续的产品方案规划。

04 总结

项目进度和开发资源、需求量息息相关，项目进度落后最常用也是最有效的手段，无非是增加开发资源(加人、加班)或者修改删减需求。如果公司设有项目经理岗位，那么项目经理可以专注在项目管理和进度把控上；如果没有专职的项目经理，那么产品经理就要承担起项目经理的工作，由于兼职项目管理的专注度有限，产品经理很难把控到项目的各个细节，这时需要团队成员达成默契，及时反馈各自的进度和现存问题，保证项目的可控性。