笔记5技经项目管理第六章

Posted 2021-05-02 彼特熊时代

引

言

在组建和协调高效的项目团队时遇到的困难可能是非常复杂的，也是令人沮丧的。进度安排、预算或者项目评估是项目经理必须具备的技能。但项目团队建设(team bilding)、冲突管理、与项目相关者进行谈判，也是非常重要的。没有哪个项目团队是“完全组建”好可以随时待命的，在项目进程中都会遇到形形色色的问题。本章针对项目团队的建设、冲突和谈判这三个重要问题展开。

课

程

回

顾

项目团队建设

组建项目团队的基本步骤

1.识别必要技能

2.识别具有别要技能的人员

3.与潜在团队成员沟通：与部门经理沟通

（1）团队成员需要工作多长时间

（2）谁来选择合适的项目人员

（3）当特殊情况出现时怎么办

4.建立撤退阵地：当与部门经理谈判不成功的情况下，项目经理有以下三个选择

（1）尽力寻求部分救援

（2）适当调整项目的进度计划和优先次序

（3）向高级管理层报告

5.调配团队成员

图6

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1 组建项目团队的基本步骤

高效项目团队的特征

1.明确的职责：清楚了解项目任务是项目成功的第一向标，并且各项目成员具有明确的职责。

2.较高的相互依赖：相互依赖反应的是团队成员之间共同行动的程度，他是成功完成项目所必须的。

3.凝聚力：从根本上反应团队成员对彼此和他们任务的相互吸引程度，是维持一个团队的有效因素，所以项目经理应该充分利用一切可能的资源，包括利用激励机制、赏识、绩效评估等调动团队成员的积极性。

4.信任：被理解为每个项目成员对团队感到的舒适程度。

5.激情：激情是产生促进项目高效进展的能量和精神的关键所在。项目经理可以通过创造挑战、团队支持、个人奖赏环境，激发团队的激情。

6.以结果为导向性：是指项目团队中的每一个成员都应该致力于达到项目目标。

团队失败的原因

1.目标不明确

（1）目标不明确产生多种不同的理解

（2）目标不明确阻碍团队成员共同的工作的愿景

（3）目标不明确增加冲突

2.项目团队成员的角色和依赖关系定义不明

3.项目团队缺乏动力

（1）感到项目不必要

（2）项目的优先级可能很低

4.缺乏沟通

5.领导力不足

6.项目团队成员流失

7.行为紊乱

团队发展阶段

团队组建阶段图

成立（forming）：成员之间开始相互熟悉，为项目和团队规则制定基本规则。

冲突风暴（storming）：这一阶段是充满冲突的阶段，表示成员对初始规则的自然反应。随着成员开始反抗权威，并透露幕后的动机和偏见，冲突出现。

规范化（norming stage）：团队凝聚力达到巅峰，成员在操作程序上达成一致，寻求共同工作，建立密切的关系，致力于项目的进度。

实施（performing stage）：项目的实际工作真正开展起来，团队成员一起工作，完成他们的任务。

中止（adjourning）：团队随着项目的完成或团队成员的重新分配而解散。

中断平衡模型

中断平衡模型（punctuated equilibrium model）：进化不是以一种稳定的状态逐步发生的，真实的自然变化经历了长期停滞才产生，而且一些推动进化向前发展的大事件会导致中断。

中断平衡模型

中断平衡对于项目团队领导者有着非常重要的指示作用。首先，它表明随着早期行为和标准的快速巩固，这些行为标准成为团队行为的控制力量。这种初始印象一一般能持续很长时间。所以项目团队领导者需要努力研究怎样召开第一次团队会议，以及怎样传达关于任务和个人之间行为的信息(内部或其他)。其次，模型还表明在执行项目过程中，团队合作必定会经历一种“中年危机”形式，因为缺乏具体的成果，伴着逐步升级的个人之间的紧张情绪，易于形成不满的状态，最后在项目进行的中间过程爆发，将问题显露出来。领导者需要提前为这些行为做好计划，识别出危机预警信号，并且采用必要的措施。最后，当项目成员不能及时了解项目目前处的状态时，容易产生挫败感。

跨职能合作

图6

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4 项目团队跨职能合作

最高目标（superordinate goal）：指的是对所有参与团队（所有与项目有关的职能团队）都很重要的整体目标或目的，但要达到这些目标或目的需要所有团队的资源和努力。

 

规则和程序：规则和程序在组织中被定义为形式化和规范化的过程，定义团队成员的关系、任务分配和绩效评估等形式命令或控制团队成员的活动。

 

物理位置上的接近（physical proximity）：表示团队成员感到他们在物理或空间上的位置接近，有利于他们彼此的相互交流。

 

交流的可接近性（accessibility）：是指其他人感到一个人平易近人并愿意与就有关项目成功的想法或问题与之进行交流。与物理位置上的接近不同，交流的可接近性表示可能影响组织成员之间交流频率的附加因素，比如个人的动机、组织中除办公室外的任务等，这些因素经常会影响组织成员之间的交流可接近性。

 

合作的成果：任务与社会心理结果

任务结果（task O、outcomes）：与包含项目实施过程中的因素有关，比如时间、进度、项目的功能。

社会心理结果（psycho-social outcomes）：表示团队成员对项目工作经历的评估，包括认为值得为项目付出的努力，对项目工作比较满意，收获也比较多。

 

通过以上分析，建立高绩效团队的三个步骤：

（1）尽可能使项目团队真实确切

（2）奖赏表现优异的成员

（3）鼓励成员一对一的交流

虚拟项目团队

虚拟团队（virtual teams）：指使用电子媒体，包括电子邮件、互联网和远程电信会议，将分散在不同地理位置的成员联系在一起。

 

面临的挑战：

需要克服时区差异、文化差别和寻找方便的开会时间等问题。

关键在于建立信任和有效的沟通模式。

 

改善虚拟团队会议效率与效益的方法：

1.如果有可能，尽量寻求面对面的交流

2.不要让团队成员消失

3.确立团队成员之间的行为准则

4.使所有团队成员参与交流

5.建立一个解决冲突。意见不一致和团队规范问题的清晰过程

冲突管理

冲突（conflict）：是一个过程，开始于当你感觉受到阻碍、失望或破坏你最关心的事情时。

定义中的重要要素：

冲突不是一个状态，其发展包括一个重要的动态过程。

冲突本质上于感知有关，它并不关系到一个团队是否真正做错，重要的是他们感知到已经发生的状况和事情。

冲突的类型：

基于目标的冲突（goal-oriented conflict）：与最终结果、项目范围、绩效说明和标准、优先次序和目标等方面的意见不一致相关。

管理上的冲突（administrative conflict）：来源于管理阶层、组织结构或企业文化。

个人之见的冲突（interpersonal conflict）：源于成员之间和重要干系人之间不同个性。

冲突来源：

组织上的原因导致冲突：

奖赏体系

资源缺乏

权限不明

差异化

 

人员之间的原因导致冲突：

错误的归因

错误的交流

个人的怨恨和嫉妒

解决冲突的方法：

调停冲突：项目经理力图使用推理和劝说、建议选择等方法协商解决冲突，其关键是找到一个大家都能够接受的解决方法。
仲裁冲突：项目经理在听取双方的情况后做出自己的判断，将自己的决策强加给当事双方。
控制冲突：项目经理通过消除差异或加入幽默的方式来缓解冲突的紧张气氛，例如给予双方一些时 间使其冷静下来，或者不让双方直接进行交流。

接受冲突：有时团队成员的个性决定了他们不能和谐共处，这样项目经理必须面对这种冲突。

消除冲突：项目经理对项目中不断发生冲突的本质和重要性进行评估，有时为了项目的利益，需要调任一个成员或者做出其他的改变。如果一个人犯了明显的错误，通常会处罚他，或者使其离开项目团队;如果目前的冲突需要两人，或多人承担责任的话，开除所有人是一个明智的做法。

 

每一种方法都有优势和劣势，项目经理要灵活运用不同的解决方法，积极有效地解决项目中的冲突。

谈判

原则性谈判

1. 将当事人与问题分开：从他人的角度去思考、不要从自己的立场出发推断对方的意图、不要因为你的问题去责怪他人、认知并理解对方的和自己的情绪、积极聆听、建立一个工作关系

2. 注重利益而不是立场

3. 寻求双方受益的选择方案

4. 坚持使用客观的标准和程序

 

小组成员

刘萍  陈曦  胡丁培  马鲁璐  赵萌轩