简述项目管理办公室（PMO）的角色和手段（附培训视频）

Posted 2021-05-02 张靖笙讲数

当前许多大型企业完成信息科技规划以后（参见），根据规划进入大规模信息化建设的阶段，在统一规划和统筹部署下，由多个互相有关联的项目组成项目群推进信息化建设。如果把项目群比喻成一场宏大的交响乐大合奏，每个项目就担当了不同乐器的演奏者，而要让各种不同的乐器能合奏出旋律和谐、曲调合拍的乐曲，必须要有统一强力的指挥和得力的指挥棒，及时把乐队指挥意图准确及时地传递给乐队的每一位演奏家，并及时调整和纠正每位演奏着的偏差。因此，按决策层战略部署意图推动项目群统一建设是理念，项目管理办公室（PMO）是实现统一指挥的工具载体。

    项目群是一个系统性全局性的复杂工程，多个系统的开发建设要同时解决分布实施和统一设计之间的矛盾。从宏观管控的角度，以业务需求为抓手把分散的各系统建设资源统筹成一盘棋，从微观实施的角度，也需要对技术设计建立统一共识。所以，为了保证项目群各个局部和整体的有效衔接。对于一些具备全局性影响的技术要求通过规范化的过程建立设计工作中共同遵守的标准是项目群获得整体成功的必要条件。对技术要求的规范化管理目的在于两点，第一是快速复制最佳技术实践经验，避免低层次反复摸索、试错带来的不必要代价，第二是对一些必要的共性设计要求建立刚性的设计约束，避免由于违反这些约束所造成的脱节和对全局的负面影响。

   PMO的工作目标是实现引领与管控的有效结合，为了达到这个目标，“看不见的手”和“看得见的手”都要用好。该管的要科学管理、决不缺位，重点管好总体架构和交付质量、规范各项目建设成果不偏离企业目标和总体架构要求、提高建设质量、维护业主权益；不该管的要依法放权、决不越位、发挥项目组的主体责任和积极性，尽量避免影响其专业本职工作的自主决策。以此来努力形成项目组层面的项目管理工作和PMO工作有机统一、推动宏观（PMO)和微观（项目内）项目管理工作的协调一致。

    “看不见的手”其实就是贯彻问题导向、依据客观事实和规律办事，我们应该清醒认识到，不管我们怎么做，PMO机制再怎么设计也不可能预防所有的问题和风险的出现，在实际工作中总还是会有问题存在的，由于各种的原因，项目群的建设工作总会出现各种问题，所以我们没必要对问题视为洪水猛兽；对于问题避讳莫深或者避而不见都是不对的，我们必须清楚这只“看不见的手”的作用，有些问题的暴露翻过来看不见得是坏事，反而可能是实现创新突破的机会，而在PMO的层面，需要做的事情就是“聪者听于无声，明者见于未形”，对于建设工作中潜藏的问题和风险应该有更加敏感的洞察力，并且主动引导项目组发挥其积极性转被动为主动的问题和风险处置。

   项目群中由于建设主体的多元化，各项目组的人员素质难免参差不齐，而PMO面对表现各异的项目组，也不能采用“放羊吃草”式的消极被动作为，这样就会陷入救火队长式的被动局面。PMO必须根据不同项目组的情况配套运用“看得见的手”进行积极干预,对于表现很不合格的团队，要坚持底线思维、契约精神，有理有节依据合同和各项成文制度，指出其不足，督促其改进；对于表现中规中矩的团队，通过主动的辅导提升其能力，调动其创优积极性；对于表现优秀的团队，激发其创新意识，鼓励其追求更卓越的表现。

    最后，PMO也要做好自身的能力建设，打铁还需自身硬，所以，持续进行PMO的制度建设和经验总结，强化PMO的宏观管控的科学性和治理层面统筹安排的有效性的职能建设，坚持放管服与传帮带相结合，并随项目群的整体进步完成职能转变，从“亲力亲为”管理型PMO到“抓大放小”管控型PMO，将来再随各项目组的能力提升转型到“顾问+参谋”服务型PMO，提高总体企业架构和质量管控工作的效益和效率。

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并可承接、等咨询服务项目,在广州佛山地区也可以为各类企事业单位组织提供按人天（最低半天）结算的专家顾问辅导性工作。

附件：

组织数字化转型战略咨询服务工作内容
	工作项	工作内容和交付物
顶层设计和战略规划咨询	调研和访谈	与客户方成立联合工作组，沟通和明确顾问的工作内容         收集客户方公司章程和发展战略描述文件         访谈客户方领导层，了解战略意图和数字化想法         访谈各业务职能部门和分支机构负责人，初步了解客户业务发展现状和各部门的数据应用需求；         分享顾问数字化战略咨询方面的相关经验，交付课件《数字化战略转型经验分享和方法研讨》         编写交付物《业务发展现状和数字化需求分析》         对《业务发展现状和数字化需求分析》进行沟通确认，达成共识，形成基线
	商业模式解读与数字化战略要求	按照商业模式分析方法从9个方面分析和设计未来数字化商业模式         从商业模式推导出业务领域的价值链设计，描述为了实现未来商业模式在业务战略层面所必须发展和建设的业务能力         识别需要数字化技术支撑的战略性的要求         编写交付物《数字化转型商业模式和业务能力发展方向分析》         对《数字化转型商业模式和业务能力发展方向分析》进行沟通确认，达成共识，形成基线
	从商业模式战略基线推导出业务架构顶层设计蓝图	根据《数字化转型商业模式和业务能力发展方向分析》，采用CBM（组件化业务模型）的方式设计业务顶层架构         编写交付物《业务战略顶层设计-业务组件化模型顶层蓝图》         识别近期重点发展的热点业务组件，比对当前业务发展现状进行差距分析，明确业务能力培养路线
	细化热点业务组件设计，形成具体业务架构设计	细化热点业务组件的设计，依据CBM方法并结合客户组织管理变革要求，给热点组件定义输入和条件，业务活动，输出和成果，资源要求，数据支撑要求，绩效评价办法、治理方式等         对每个热点业务组件编写交付物《某业务组件详细业务功能和架构顶层设计》
	数字化目标体系建设蓝图顶层设计	从业务架构推导出应用架构蓝图，明确将来要使用什么信息系统；         从业务架构推导出数据架构蓝图，明确将来会使用什么数据资源，怎么管理这些数据资源         根据应用和数据架构的要求，明确技术基础设施和相关标准化要求，形成技术架构蓝图         编写交付物《组织数字化目标体系建设蓝图》
	规划组织数字化能力建设和治理蓝图	根据数字化目标体系建设蓝图识别IT能力要求，规划IT治理和数据治理工作         编写交付物《组织数字化能力建设和治理蓝图》
	规划数字化战略路径和行动计划	规划3-5年战略发展路径，明确发展阶段和各阶段目标         识别每年需要启动的项目，明确项目任务，目标，范围，计划和预算         推动数字化建设项目立项和成立项目管理办公室(PMO)
战略实施和项目管理咨询	教练	数字化战略规划成果解读；         配合客户对各数字化项目的实施筹备工作；         数字化项目方法系列培训讲座： 《PMO实施方法和最佳实践经验分享》 《需求工程和需求管理方法和最佳实践经验分享》 《商业智能和数据仓库最佳实践经验分享》 《数据治理工作最佳实践经验分享》 等等，也可以包括张靖笙所有商业培训课程 交付成果为有关启动准备材料和培训课件
	顾问	PMO项目管理体系建设：根据项目管理办公室方法论，制定、发布项目群/项目过程管理规范性要求，         依据最终用户信息科技规划成果，制定项目（群）总体计划，协助信息科技建设领导小组内各组及各子项目制定工作/项目子计划；组织分析、评估计划变更产生的影响，修订计划；对计划的执行情况进行跟踪与检查，监督并及时报告执行情况和存在的问题。         提供信息科技项目管理过程所对应的文档、规范模板，利用项目群实施中的总结、培训，协助最终用户规范、完善信息科技项目管理工作流程。 交付成果为《项目管理办公室实施办法》和配套模板
	参谋	需求和架构管控：针对最终用户发展战略与业务发展规划所映射的需求，依据信息科技战略规划，帮助项目组完善需求管理，确保项目需求的全局性、有效性及完整性，提出针对性的建议，给出相应的意见、措施方案或方向。协助信息科技人员完善架构管理，确保项目群/项目的建设不偏离架构体系，满足科技及业务发展的需要。           问题和风险管理：发现、评估、跟踪、报告项目群/项目建设计划执行过程中的关键问题和风险；组织制定、实施风险化解措施；协助处理问题，跟踪并报告问题解决情况。           沟通协调：利用面谈、会议、报告、邮件等多种方式，与最终用户信息科技建设领导小组、各部门及项目实施团队进行沟通，确保项目信息的透明与共享，促进相关各方沟通的充分、有效与高效。           评估评审工作：按对各项目需求、设计及项目管理情况，根据信息科技领导小组要求进行协调及评估评审工作，提交相应的工作报告。           根据客户请求参加内部、外部会议及论坛活动；           根据客户请求参与各数字化项目或者课题的方案论证和可行性研究工作；           根据达成共识参与客户方技术研发相关工作辅导；           其他满足客户方工作需要的咨询形式。 交付物为实施过程中所形成的各类研究报告、专项建议、沟通汇报、评审文件以及对客户方各数字化项目的需求和设计文档针对性的质量审核、改进意见和建议内容等

 

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