2 资源关系 | 到底什么是”局“-- 清华宁向东的管理学课总结

Posted 2023-01-04 AI架构师易筋

1. 精华

1. 所谓的局，就是人与身边各种资源之间的相互作用关系。
2. 破局之道，就是对这些资源进行重新定义、重新整合。
   

人只要想做事，就会有个目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己出在一个局里。为什么呢？因为你身边包围的所有资源，都跟你有了关系。

人之所以被困在一个局里，就是拦着你的负资源太多，你冲不出去，就没有办法达到预定的目标。

破局，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。

2. 三种破局的思路

2.1 寻找那些先前没有进去你视野的资源 – 无关资源

寻找那些先前没有进去你视野的资源，叫做无关资源，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。

比如得到CEO 脱不花，最开始做广告销售，广告买主比较难找，有一次凑巧听到《战略管理》的课程，就请主讲师到自己公司开战略管理的培训。听众是各位未来广告买主的高管，而且是免费的战略管理培训。把各位高管服务好了，后面再打电话买点广告，就顺理成章了。

谁设的局？老板定任务，定目标，其实就是做局。天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也把老板的局破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。

2.2 重新定义自我，敢于把自己碎掉

很多负资源实际上是搬不走的，但是它有缝隙，所以，只要敢于把自己碎掉，化整为零，你才能用很细小的力量从负资源的缝隙里钻出去，出去之后再重新聚合，成为新的自我，这也是一种破局之道。

比如清华教授宁向东老师，一般只会给清华大学的高管学生开管理学课，但是在得到开10分钟的课程，就是把自己碎掉的过程。目前得到40多万的学生，评分满分5分。

2.3 对资源进行重新定义，找到新的出路

7-11 银行刚成立的时候，没有人相信它会盈利，但由于7-11把多年管理零售业的经验用在创新业务上，现在已经没有任何一家银行可以跟它相比。

便利店和银行一般被认为是风马牛不相及的两个行当，但有人却把两者成功的结合起来，创造出独特的便利店银行模式。全球知名的便利店零售商7-ELEVEn在2001年开始涉足银行业，通过在店面内设置功能强大的自助机具ATM ，为光顾便利店的客户提供金融服务。客户在光顾便利店购物的同时可以顺便完成开户、存取款、海外汇款、公用事业缴费，甚至申请个人贷款等等。便利店与银行共享获客渠道也同时为客户提供多种不同类型服务。

本文以7-ELEVEn设立的Seven bank 为例，介绍如何有效运营一家赚钱的便利店银行。分析了当前国内便利店行业涉足金融领域存在的机遇和难点。最后就现行金融监管体制下，区域性零售连锁企业如何在合规条件下参与金融业务（也可以叫积极助推普惠金融、大数据云零售X.0版赋能新金融）提出建议。

一、7-ELEVEn如何运营Seven bank

Seven bank的前身叫IY Bank （即伊藤洋华堂的首字母缩写），是7- Eleven的下属企业。在便利店引入 ATM 被视为日本 7-11 创始人铃木敏文开创性的发明，日本便利店曾在十多年前经历行业衰退，便利店经营者围绕老龄化、少子化、单身群体增长等趋势，设计和引入了一系列生活便利服务，其中就包括金融服务，让便利店又迎来复兴。

在店面中为客户提供尽可能多的服务品类（品类多但单一品类下可选择的品种有限，减少面积占用和采购、运维成本）是7-11 一直追求的经营宗旨，而金融服务正是客户日常服务需求中的重要一环，正是基于这一目的，铃木敏文才开始申请在旗下便利店中安装ATM机具，并最终获得银行牌照。

（一）无所不能的ATM

从2003年的一万家店铺到2018年店铺数量超过2万家。7-11成长为日本乃至全球最大的便利店零售商，截至2018年Seven bank共布设ATM机具2.43万台，并且这一数量还在不断增加。除保证每家便利店都有一台ATM，还在伊藤洋华堂集团下属商场SOGO、IY百货以及日本主要机场、车站布设ATM。与日本无处不在、功能强大的自动贩售机一样，7-11也将 ATM功能发挥到极致。客户可完成银行账户开销户、存取款、转账等业务。也可以各种市政服务缴费（包括学费）、购买保险，甚至可直接办理贷款，Seven 银行提供最高100万日元的个人贷款，客户可通过ATM完成贷款申请、发放和还款。（现在这些业务也可以在网上银行或手机APP 银行完成）

Seven bank ATM 机具投放情况

此外。7-11一大特色服务就是客户可直接通过ATM机具完成国际汇兑，可向200多个国家直接汇款，提供10种语言文字服务。每个客户可对应12个海外收款账户，每人每年汇款总额在300万日元以内。国际汇兑业务也是结合日本大量外籍劳工需求(例如7ELEVEn九成店员都是外劳)。该业务帮助银行赚取大量中间业务收入，当然业务开通的前提也是日元的国际化程度更高。

在Seven bank的组织架构中，除了零售银行、运营管理、系统开发部门外，还有两个与ATM相关的部门，其中一个是ATM方案解决部门，另一个是ATM管理部门。可见ATM机具在Seven bank运营体系中的重要性。

Seven bank 部门组织架构

据笔者对Seven 银行资料的查阅，没有找到关于该行布局上下游产业链金融的相关内容。一方面可能是伊藤洋华堂集团有主合作银行，例如东京三菱银行，相关业务交由其他金融机构。另一方面也可能是7-11大多数都是直营店，并且相当部分产品由自己生产而非外采，供应链金融业务需求不强。

当然也说明7- Eleven踏足银行业，并不仅仅是因为银行业有利润，7-11并没有把金融业务当成主要的利润来源渠道，去竭泽而渔。店内自助咖啡售卖机、生鲜水果、食品的利润率其实比银行业务利润还要高，且没有准入门槛。7-11是基于为客户提供最全面服务内容的目的引入金融服务。对7-11而言，稳定增长的客户流量才是首要目的，至于从哪个服务品类盈利或是吸引客流，可以根据业务发展和经营形势需要进行调整，客户流量和到访频率的增长才是盈利持续增长的最重要基础。

（二）开放银行的鼻祖

Seven bank充分发挥自身店面分布密度高、范围广、ATM机具数量多的优势，结合日本便利店文化和信用卡、现金交易为主的结算模式。与超过600家中小金融机构签订开放共享ATM等自助机具的开放协议，堪称开放银行鼻祖。各方发挥各自优势，共享客户服务渠道。对于Seven 银行而言，便利店的租金成本、运维管理成本比中小银行单独布放要便宜的多。通过开放合作，中小银行不再需要自己布放、维护机具，降低了运营成本。只需要把自己的客户API端口开放给Seven bank。Seven bank就像是建造了一个基于ATM的线下银联支付结算系统。（相对于微信支付、支付宝的线上而言）除了为自己的银行客户服务之外，还向大量持有他行卡的客户提供金融服务。

Seven bank合作机构类型及数量

ATM的数量和功能优势除了帮7-ELEVEn吸引到大量客流外，也创造出该行大部分收入， ATM相关收入要占到Seven bank 总收入的九成以上。

（三）零售业务的客流量决定金融业务规模

从Seven bank存款及个人账户数量和ATM交易量图中，我们看到，经过初始几年的高速增长后，零售企业的银行业务也都会进入一个瓶颈期。自开业以来Seven bank的ATM一直以每年1000台的数量增加，交易总量在逐步放缓，单机的交易笔数也在下降。其中的原因是多方面的，可能受其他交易结算渠道影响，也可能是机具数量庞大、密度过高带来的规模不经济，当然也可能是受日本零售市场规模总量有限因素影响（在存款与账户总数图中可以看到，近年来账户数量增长明显快于存款规模增长）。

零售企业的银行业务表现与企业自身掌握的零售客户流量、单客消费频率甚至金额等高度相关。零售企业要想自身的银行业务保持持续、稳定的增长，就需要不断去拓宽自己的客户交易场景获取能力。这也就解释了为什么当前国内一些头部互联网企业瓜分完线上客户交易场景数据后，正在全面收购线下客户交易场景如超市、便利店、电影院线等等。

ATM总交易量和单机/天交易笔数

Seven bank存款类型与个人账户数量情况

二、国内区域性零售连锁企业涉足金融业务的优劣势分析

（一）优势

1、业态灵活

与传统银行相比，零售连锁企业的是典型的客户流量和现金流量型业态，服务产品内容、种类的选择更为多样。以便利店为例，到底是以餐饮、生鲜、茶饮，还是药妆、日用品作为盈利点，还是以部分品类中的几个产品作为赢利点是可以动态调整的。

银行由于行业强监管特性服务内容品种相对有限（这就是我么说的产品同质化问题），只能通过价格来进行调节（服务最终也是价格的体现），客流导入的方法渠道与零售连锁企业无法相媲美。

（二）成本低廉

零售连锁企业的场地成本和人员成本要远低于银行网点，特别是针对一些简单的个人金融业务，例如信用卡申请、基于ＰＯＳ机的小额取现等（国外一些超市在结账后会问客户是否需要ｍｏｎｅｙ　ｂａｃｋ，也是银行践行开放银行＼低碳金融＼绿色普惠金融理念，与超市合作方便广大个人客户，减少企业和社会无畏能耗的典型案例）。

此外，零售连锁企业店员的薪酬水平要远低于银行员工，考虑到不少基础个人金融业务营销工作对于工作人员的要求并不高，便利店店员稍加培训就足以协助客户解决一些常规申请问题。最重要的是用较低的激励成本就可能让店员焕发出营销热情（相对的也就减少了零售连锁企业的用工成本），零售连锁商业是银行个人业务（特别是消费信贷）营销性价比最高的渠道之一。

（二）劣势

1、监管壁垒

金融业说到底还是一个监管壁垒行业，虽然国内一些互联网企业为了能够更深入的涉足金融行业，以迎合国家发展政策为噱头极力打造一些新概念，为自己跨行业从事金融业务加持、背书，但最终能获得监管当局青睐的只会是一些掌握海量客户交易场景平台的头部企业，大部分中小型企业如仅仅是跟在头部企业后面，至多只能吃些残羹冷炙，并且几乎百分之百的会吃坏肚子。近期P2P企业正在全面退出就是最好的说明。

2、战略局限

国内区域性零售连锁企业对于涉足金融业务存在一种不健康的心态。就是嫌零售连锁挣钱太慢、太累，还是钱生钱来钱快，方便。实际上以便利店产业为例，零售连锁行业有很多业务品类的毛利率要远高于银行业，只是由于企业经营者自身能力问题没能去很好的发掘。如果连锁企业在放弃零售主业客户流量场景支撑的前提下贸然进入金融业，等待的结果只会是风险逐步放大到不能承受。7-ELEVEn已经给出零售企业对待金融业务的一种正确态度，就是金融服务与生鲜、药妆一样，都是吸引客户流量的一种手段，不要简单的把金融作为一个主要的利润来源渠道。只有拥有这种战略眼光的区域零售连锁企业才能借助金融实现自身在主营零售业务领域的跨越式发展。

三、对国内区域性零售连锁企业金融行业的建议

基于对7-ELEVEn的Seven bank 运营模式、经营特点的分析、了解，考虑到中日两国人工成本、金融监管法规、乃至当前居民消费交易结算习惯等方面都存在较大差异，笔者认为Seven bank 基于ATM机具的运营模式很难在中国复制成功。同样，国内互联网平台头部企业的金融业务模式也不是区域性零售连锁机构所能驾驭的。本文立足于区域性零售连锁企业自身特性，给出几点具有实操性的建议：

（一）依托产业链优势获取低准入门槛金融牌照

区域性零售连锁企业可以通过获取小贷或担保公司等门槛较低的金融牌照。基于自身产业链核心地位，进入到行业内部上下游企业的供应链金融业务中。核心零售连锁企业不单纯是依赖于金融业务获取利润，更重要的是借此稳定上下游供应链条企业，做好产品质量和价格的控制，为主营业态争取更多的优质产品来吸引更多的客户流量。此外，一些带有商户加盟性质的连锁企业也可以开发商户加盟小贷或担保产品（例如店铺加盟贷款）。利用自身专业优势为客户提供专业服务以及金融产品支持，提高连锁品牌加盟吸引力。

虽然日本 Seven银行并没开展上述金融业务，但在当前国内行业发展形势下，需要我们结合自身实际，学习榜样的思维方式和经营理念，而不局限于照猫画虎，有样学样。

（二）与地方性金融机构开展全方位战略合作

除自设、参股小型准金融机构外，区域性零售连锁企业可以与地方性中小银行开展全方位战略合作，利用自身客户导流和人工成本两大先天优势，结合银行资金成本优势，在监管允许的范畴下成为中小银行个人业务营销的编外助销团队（既然一屁股坏账的线上P2P都敢舔着脸喊出利用风控优势帮助银行贷款的口号，想必零售连锁企业利用人工智能科技帮助银行营销也是水到渠成）。

具体而言，零售连锁企业可与中小银行针对某些商品联合开展促销活动，由银行支付促销成本，店员引荐客户通过手机APP办理具有银行账户功能的联名借记卡或信用卡作为会员卡，未来会员在店内消费后银行将按金额比例给予客户积分奖励（可视同等额现金在店内消费）。

注：这类操作模式严格上存在一定监管政策突破，但利用现有技术手段也不是不可能解决的。

支付结算渠道优惠力度与会员用卡频率高度相关（例如手机支付红包）。银行与其把营销资金花在不知所以的互联网线上获客、系统开发上，还不如将现成的、完备的信用卡客户信息管理系统用起来，没有比信用卡更容易帮助客户建立个人信用档案、提供消费信贷服务的金融产品，未来中小银行势必会全力以赴杀入这片红海，零售连锁企业与地方性中小银行在该领域的合作空间巨大。

当然，信用卡只是一个例子，零售连锁企业还可与银行开展一些列针对个人客户的营销活动，例如引导客户使用银行支付结算工具缴费、使用收单机具实现客户小额取现等等。对于银行而言，只付出了较低的营销成本。零售连锁企业通过丰富自身金融服务功能，不但可以改善自身收入结构，也提高了客户的到店率。这些会员客户信息由零售企业与银行共享，未来零售企业也可以基于会员数据库与其他金融机构合作开展营销活动。

区域性零售连锁企业涉足金融业务之路充满艰辛挑战，稍不留神就可能触及监管红线，但风险越大也意味着红利越高。鉴于监管当局对于互联网金融的开放态度，相信对于具有同样功能的线下零售连锁企业有限度的放开参与金融服务限制，例如参与银行消费信贷产品助销，也是完全可期待的。

参考

得到 – 《宁向东的管理学课》
https://www.sohu.com/a/329377972_670374

https://www.sohu.com/a/329377972_670374