转：过程公平：知识经济时代的管理方式

Posted 2022-05-31 Rolei_zl

个人理解：
信任、承诺和创意
关注结果，同样关注产生结果的过程
参与、解释和阐明期望 -- 众口难调，民主与专治是矛盾对立统一体；私心与公心孰轻孰重？
过程公平建立信任和敬业精神，信任与敬业会促成自愿合作，自愿合作进而会促进工作表现，引导人们分享知识、运用创新能力，超越自己的职责去工作。

过程公平：知识经济时代的管理方式

过程公平：知识经济时代的管理方式

知识型组织的命脉是员工的信任、承诺和创意，因此，过程公平必不可少。过程公平使公司能够将员工的精力和创意引向组织目标。采取公平过程的益处似乎显而易见，但是大部分组织并没有做到这一点。这是为何？详见下文，与您分享。

在伦敦曾经发生过这样一件事。一名警察向一位妇女开具罚单，理由是她违章转弯。这位妇女抗议说现场并无禁止转弯的标志，警察指给她看一个已经弯曲变形、从道路上很难看到的标志，这名女子很生气，决定起诉。终于等到开庭的日子，她迫不及待地要在法庭上做陈述，然而她刚一开口就被法官制止，然后法官做出了她胜诉的判决。这位女子的感觉是怎样的？成功维权？大获全胜？心满意足？不，她感到沮丧，十分不满。“我是为公正而来的，”她抱怨道，“但法官根本不让我解释发生了什么。”换言之，虽然结果让她满意，但达成这一结果的过程令她不满。经济学家为了维护自己的理论而假定人们追求效用最大化，并认为人们这样做的主要驱动力是对个人利益的理性计算。也就是说，经济学家假定人们只关注结果。这一假设被许多管理学理论和实践采纳，从激励制度到组织结构，管理者用于控制和激励员工的传统方法中皆有其踪影。不过，管理者最好重新审视这种假设，因为众所周知，理论假设不一定完全符合现实生活。人们的确关注结果，但也同样关注产生结果的过程，就像上面提到的这位妇女。人们想确知自己拥有发言权——自己的观点得到考虑，即使被拒。结果很重要，而得到结果的过程公平同样重要。
时至今日，过程公平的观念于管理者成为重中之重。对于正在力争从产品型经济转变为知识型经济的公司而言，过程公平正是一种强有力的管理方法，因为知识型经济创造价值越来越多地依赖于思想和创新。过程公平可以对员工的态度和行为产生深远影响，而态度和行为是优异工作表现的决定因素。过程公平能够让员工建立信任，激发创意，管理者可以通过此法达成最艰难的目标，并让相关员工自愿合作。

过程公平不是放弃决策权，而是博采众长
在我们研究的所有管理情境中，我们都向人们询问了关于过程公平的基本要素。不管是高管还是车间工人，都一致回答说有三项相互促进的因素：参与、解释和阐明期望。
参与是指让员工参与到与自身利益相关的决策制订中，管理者要向他们征询意见，允许他们质疑其他人的观点与假设。此举能使员工感到管理层尊重他们和他们的想法。鼓励辩论可以锻炼思考能力，并且能集思广益。让员工参与，管理层可做出更好的决策，而所有参与决策制订过程的员工也会更积极地投身到执行中。
解释是指让最终决策涉及的所有员工理解该决策的由来。解释决策指订的思路，可以让员工相信管理者考虑过他们的意见，最后从公司总体利益的角度做出决定。这样一来，即使他们的意见没有被采纳，员工们也相信管理者的动机是好的。解释还可以作为促进员工学习的反馈环节。
阐明期望要求管理者在制订决策后，清楚地说明新的工作规则。虽然管理层的期望可能很高，但员工应当预先知道业绩评判标准，以及对失误的处罚制度。新的目标和重要任务节点是什么？由谁为每个环节负责？过程公平不在于新的规章制度是什么，而在于员工是否了解这些制度。此举可将公司内部的派系斗争和不公平现象降至最低，让员工能够专注于手头工作。
请注意，过程公平并非寻求一致的认识。过程公平会考虑每个人的建议，但其用意并非达成符合每个人的意见、利益和需求的折中办法—以获得和谐或赢得人们支持，而是参考各种意见利弊来做出决策。过程公平也不是民主。实现过程公平，并不意味着管理者要放弃自己在决策和制度流程上的决定权。过程公平意在寻求最佳决策，无论是一家之言还是博采众长。

过程公平的价值：促成团队自愿合作
过程公平听上去像一个软性问题，但若想使公司适应知识经济的要求，管理者必须理解过程公平的价值。知识这一资源存在于人的头脑中，与土地、劳动力和资本这些传统生产要素不同。知识的产生与分享都发生在无形间，无法监控也无法强迫，只有在人们自愿合作时方可发生。正如诺贝尔经济学获奖者弗里德里希·哈耶克（Friedrich Hayek）所言， “几乎每个个体……都掌握着独有的信息”，只有通过“自愿合作”方可付诸使用。如何实现自愿合作，也许会成为之后几十年的管理学关键问题之一（见“过程公平在知识型工作中至关重要”）。自愿合作并非科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在19世纪末20世纪初时所想的那样——当时他着手准备了一组工具，通过控制个体行为、强迫员工服从管理层支配以提高工作的效率和连贯性。传统管理科学植根于泰勒对工人操作的动作解剖，鼓励管理者将全部精力贯注于分配资源、提供物质激励及回报、监控和评估工作表现，以及调整组织结构以建立管理层级。这些传统管理学方法依然有其用武之地，但对促进积极的合作收效甚微，只是在结果公平方面起作用。
社会科学家将结果公平称为分配公平（distributive justice），其心理机制是：人们若能获得自己应得的补偿、资源或在组织阶层中的地位，便对结果满意；作为回报，他们会严格履行自己对公司应负的责任。而过程公平（又称为程序公平）的心理机制则大不相同。过程公平使员工建立信任和敬业精神，信任与敬业会促成自愿合作，自愿合作进而会促进工作表现，引导人们分享知识、运用创新能力，超越自己的职责去工作。我们所有研究过的管理情形中，无论任务是怎样的，都出现了这样的情况（见“实现业绩的两种互补途径”）。

为何大部分组织做不到过程公平？
过程公平如此简单易行、效力强劲，为什么采纳应用的公司如此之少？
许多人都自认为公正，管理者也不例外。但如果你问他们做公正的管理者意味着什么，多数人会回答说是给予员工一定的授权、所需的资源或应得的奖励。换言之，他们混淆了过程公平和结果公平。少数关注过程的管理者则只知道过程公平3要素中的一个（最广为人知的是参与），然后就此止步不前。除了缺乏了解，还有两个更深层的原因可以解释过程公平为何罕见。
第一个原因是权力。一些管理者相信知识就是力量，他们把握力量的方式就是知而不言。他们采用的策略是有意让成败的判断标准含糊不清，借此保留管理上的自主权。另一些管理者掌握控制权的方式是与员工保持距离，用备忘录和表格取代双向直接交流，以此避免自己的想法和权威受到挑战。这样的行事风格可以反映出管理者根深蒂固的行为模式，而他们很少能意识到自己行使权力的方式。对于他们而言，过程公平会产生威胁。
第二个原因同样在很大程度上是无意识的，其根源是一个我们大部分人始终相信的经济学观点：人们只关心对自己最有利的方面。但正如前文所述，有充分证据证明，如果过程公平得以认可，多数人都会接受不完全符合自己利益的结果。人们会意识到妥协和牺牲在工作中是必要的，可以接受以短期个人牺牲换取公司长期利益——不过前提是过程公平。过程公平涉及人类心理学中的一个领域，而这一领域尚未被传统管理学实践予以充分探索。即便如此，每家公司都可以经由过程公平构筑信任，发掘员工自愿合作的潜力。
核心观点：不过短短数月，一群模范员工就变得相互猜疑、心怀抵触，工作业绩大幅下降。原因何在？原来是因为管理层推行了一项重大变革，没有听取员工意见，没有解释变革缘由，也没有说明对业绩的期望是什么。
公司所犯的错误，是忽略了过程公平。过程公平这种决策方法，可以满足我们作为人类需要得到重视和尊重的基本需求。如果员工觉得一项与己相关的决策足够公平，便会对管理者产生信赖并予以配合，相互交流，而非收仅做好自己的本职工作——如此一来公司业绩便可节节上升。知识型组织的命脉是员工的信任、承诺和创意，因此，过程公平必不可少。过程公平使公司能够将员工的精力和创意引向组织目标。
采取公平过程的益处似乎显而易见，但是大部分组织并没有做到这一点。这是为何？一些管理者觉得这样会削弱自己的权力，于是与员工保持距离，以免员工挑战自己的权威；另一些管理者则认为员工只关注切身利益。然而有证据表明，倘若过程公平令人信服，大部分人都会接受并不完全符合自己利益的结果。