[思维模式-18]:《复盘》-6- “行”篇 - 操作复盘- 经营与战略复盘

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了[思维模式-18]:《复盘》-6- “行”篇 - 操作复盘- 经营与战略复盘相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

目录

前言:

一、谷歌:经营复盘与OKR是“天作之合”

二、联想:将复盘嵌入经营与管理

三、经营与战略复盘如何做

1、季度业务复盘会

2、年度战略复盘与规划研讨会

四、经营与战略复盘的关键成功要素

五、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘


前言:

曾有人说:好的企业家不是教出来的,而是干出来的。

我觉得这话有些道理,因为企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统,不仅要具备一定的知识和技能,也要有相应的经验,甚至是直觉和智慧。

为此,从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。将复盘作为一种机制,嵌入企业的经营与管理之中,定期进行经营与战略复盘,也是很多优秀企业的最佳实践。

一、谷歌:经营复盘与OKR是“天作之合”

谷歌公司注重选拔有远大抱负和超强学习能力的“学习型动物”,倡导员工制定近乎遥不可及的宏大目标,上至首席执行官,下到每一位员工,都有自己的目标(就是需要达成的战略目标)以及
键成果
(用以衡量达成目标的进度)(objectives and keyresults,OKR)。

同时,每个季度,公司都会召开全公司会议,从CEO到各产品和业务负责人都会上台,逐一讨论自己的OKR及其对自己团队的意义,并依据自己上一季度的OKR指标为自己的表现打分。高管会对自己的失误以及失误背后的原因坦率地进行剖析。会议之后,大家会基于同步的信息,审慎地分析、制定下一季度的OKR,并在公司内公布,好让大家快速了解彼此的工作重点。

由此可见,定期进行复盘,是谷歌管理体系运行不可或缺的要素,它与OKR紧密结合,形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制。

二、联想:将复盘嵌入经营与管理

复盘是联想方法论的基本构成要素之一。在联想,复盘总体上分为两种:

战略性复盘和战术性复盘。

战略性复盘指的是对于公司发展的重要节点战略方向路线选择战略部署进行检讨和反思;

战术性复盘,是对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作,进行分析、检讨,总结经验教训。

因此,除了在项目活动上及时复盘,联想也在日常的经营与管理中,定期进行经营与战略复盘。

张涛指出:回顾联想几个重要历史时期的重要节点,柳传志先生都是依靠反复总结研究的“复盘”,才最终取得成功的。

按照柳传志先生的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍

联想非常注重班子建设,而“班子”的核心工作任务就是“定战略”,并通过“带队伍”,确保执行到位,并及时纠偏。

因此,联想高管团队有定期召开“务虚会”、通过复盘来制定战略规划的习惯。

一般的做法包括以下几类。

1、务虚会

柳传志对战略高度重视,在联想的具体体现即公司有频繁的“务虚会”,也就是柳传志经常说的“把嘴皮子磨热”。

所谓“务虚会”,就是在面临重大决策之前,一把手要和团队成员以及外部顾问,反复地讨论,不是谈具体做什么和怎么做,而是想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题,并达成共识

比如,在联想正式收购IBM PC业务之前,通过多次正式和非正式的务虚会,充分讨论清楚了并购所面临的挑战及并购后的三大风险(客户认可、员工流失、业务整合和文化磨合),以及控制和应对这三大风险的对策、关键问题,比如“董事长跟新的CEO关系怎么处”“人家合适怎么处,不合适怎么处”,等等。事先把这些关键问题讨论清楚,之后就是坚决地执行,“把事情做透”。与此同时,在过程中及时反思、调整。

2、年度战略回顾与规划研讨

在联想的方法论中,要求做事“目的性极强”,这不仅意味着你要在事前想清楚目的、做好规划,而且需要在做事情的过程中始终牢记自己的目的。为此,柳传志先生非常重视战略规划。在联想规模还不是很大的时候,柳传志先生就建立了较为规范的年度战略回顾与规划研讨体系。在每个财政年度(简称“财年”)结束之前数个月,集团各部门即开始着手进行本财年的总结以及新财年的战略规划

在这个过程中,各个事业部(业务集团)都要先进行自身业务的复盘,总结亮点与不足,更新对市场变化的洞察,提出业务新财年的策略

之后,集团企划办会组织正式的战略汇报与研讨会,一方面传达公司整体层面上的战略思路,另一方面分享各业务板块的经营复盘战略思路

这样,往往经过几个来回,就能够确定公司总体的战略目标、预算方案,以及各业务部门的战略规划。

3、定期进行经营复盘

按照联想方法论中另外两项内容(“分阶段实现目标”和“复盘”)的要求,每个业务部门都会将年度规划分解到季度和月份,而且每个季度都会进行定期“复盘”(事实上,业务部门每个月都会进行经营分析)。

在事业部完成了各自的季度经营复盘之后,全公司会召开部门领导以上干部参加的总体复盘会议,分享、交流、研讨。如在经营过程中,内外部状况发生了重大变化,甚至要重新进行业务调整和规划。

由此可见,联想将复盘作为一种基本的工作方法,将其嵌入公司的经营与管理,形成了“规划—执行—复盘—优化”的闭环管理体系,以此支撑着公司的运作。

三、经营与战略复盘如何做

1、季度业务复盘会

不仅是回顾业绩、推动工作、解决问题,更重要的是让大家不只是“低头拉车”,而是跳出具体的事务,从经营中学习,边干边学,快速调整、应变

具体做法如下所示:

(1)回顾绩效目标

(2)分析差异的原因,以及是否需要优化衡量指标体系

(3)重要事项讨论

(4)制定新的绩效目标以及具体行动计划

2、年度战略复盘与规划研讨会

在季度末/年底,高管团队(和/或扩大到核心业务骨干)凑在一起,按照复盘引导的一般逻辑,对照季度/年初确定的战略和目标,回顾一下实际执行情况,对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨,看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

需要说明的是,因为企业经营与战略是一个非常复杂的系统,对于此类复盘,不能只看企业内部,必须“内外兼顾”,对于企业外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴等的相关变化,也要定期更新,并反思、分析,发现趋势或规律,顺势而为。

四、经营与战略复盘的关键成功要素

相对于其他几类复盘,战略复盘可能是最“难”做的一种复盘,因为它并没有固定的周期,也涉及企业经营管理的方方面面,参与人众多,问题也可能很棘手、复杂,引导起来难度很大。一般来说,它可能不是一两次会议(在很多情况下需要召开数次面对面的会议),也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样目标明确并聚焦。但毫无疑问,战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。

(1)一把手亲自主导

(2)明确分工、形成机制

(3)内外兼顾

(4)到位的引导尤为重要

五、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

许多人认为,战略是大企业才做的事,因此战略复盘也只有大型企业才需要。我认为这是完全错误的想法。

初创期的公司和小企业同样需要战略复盘,并据此快速调整。按照联想之星的总结:对于初创科技企业来说,钱少、人少、资源少,要尽量“想清楚”,行业剧变多,更新换代快,这种情况下更需要持续不断地“校目标”,而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

“小企业或初创公司不需要战略”的看法错误之处在于混淆了战略本质形式

那么,战略是什么呢?

从本质上讲,战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计,涉及指导整个公司运作的一些核心问题,例如:

  • 选择进入哪些市场
  • 目标客户是谁?
  • 他们有哪些痛点
  • 他们有没有支付能力?
  • 公司为他们提供哪些产品价值
  • 相对于竞争对手而言,公司的独特价值是什么?
  • 如何交付这些价值?
  • 能否在确保客户满意的同时获得利润
  • 等等。

对于这些问题,我相信,无论哪家企业,都是必须要回答的。

也就是说,任何企业都离不开战略。

尽量想清楚。他建议创业者们,要一边干,一边学,逐渐从“蒙着打”变为“想着打”,再到“瞄着打”,逐步学会制定战略,就可以把这些事想得更清楚。

基于柳总提出的“管理三要素”(搭班子、定战略、带队伍),我认为,创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”,这关乎企业的生死存亡。就像柳总之前曾讲过的:没有战略,明天就吃不到饭:而战略不合理,也许今天就饿死。

只不过,在大型企业和中小企业中,战略的呈现形式存在很大差异。

一些跨国公司,有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制;

而对于许多初创企业来说,战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法,甚至是直觉而已。因此,战略复盘的形式与操作方法也差异很大。

虽然中小企业在做战略复盘时,不必有非常正式的会议安排,但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干,及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法,以及现在推进的状况,组织内外有没有新的显著变化,业务进展中有哪些困难,有没有更好的想法,是否要做一些调整等问题,进行探讨。这实际上也是战略复盘

在当今复杂多变的商业世界中,人们常说“快鱼吃慢鱼”,因此,“快”成为许多公司领导者的策略,“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来,“快”当然很重要,但“快”并不等于“乱”,如果因为追求“快”而内部运作“乱成一团”、各自为政,那就是“欲速则不达”了。那么,如何做到“快而不乱”呢?睿智的做法是:依靠复盘。也就是说,先选准一个切入点,快速行动,然后无论对或错,都尽快地进行复盘,从“试错”中学习,并迅速调整。

为此,快速地进行战略复盘,也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。

以上是关于[思维模式-18]:《复盘》-6- “行”篇 - 操作复盘- 经营与战略复盘的主要内容,如果未能解决你的问题,请参考以下文章

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