经过对比，发现了一些差异（亮点或不足），对此，要进行深入的分析、反思，找出根本原因，以便“知其然，知其所以然”。事实上，只有真正搞清楚了为什么会形成这些亮点或产生这些不足，找到关键因素，才能进一步提炼、形成经验或教训。在大卫·库伯提出的“经验学习循环”中，他将其称为“反思性观察”，指的是对具体经历进行回顾、反思。

（3）萃取、提炼

在找出了根本原因之后，要“退出画面看画”，思考一下，从这个事件中，我们能从中学到什么？也就是说，什么是这类事件的一般规律？哪些做法是奏效的，值得继承或推广？哪些做法是无效、偶然性的？这是一个萃取、结晶、提炼的过程。

库伯将这一步骤称为“抽象概念化”，也就是总结出新想法或修正现有的抽象概念。但根据我的经验和理解，应“适度抽象”，既不能完全“就事论事”，没有提炼，也不应“过度拔高”，将实践经验概括为高度凝练或普适性的“道理”或原则。

（4）转化、应用

因为学习的目的是更快、更好地行动，所以，要将总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，看看需要开始做什么、停止做什么，以及继续做什么？或者，要做哪些改进？无论是个人，还是自己所在的团队与组织都要这样。

库伯将这一过程称为“主动实验”，也就是将你复盘所学付诸实践，以观成效。这也是完成学习不可或缺的一个环节。

以上就是复盘的学习机理，是我们做复盘时要坚持的基本步骤或逻辑。我将其称为“复盘之道”。

了解这个原理，或许能明白Nokia这样的大公司为啥如此重视流程，如此推崇学习型组织，如此重视自上而下的轰轰烈烈的一轮又一轮的回顾与反思。其实，需要学习的不仅仅是员工，还包括公司这个庞大的机体，它就是靠依附在其上的每个人共享的智慧，每天每月每年不断完成一次次自我迭代和更新，保持持续的其强大生命力，公司流程有点人工智能的味道，无处不在的流程就是这个巨型机体的一部分，是日常工作的一部分。

学习型组织，说的其实不是组织内部的“人”或员工，而是组织自身，即组织的流程、规则、制度等，组织自身也需要跟自己学习，而组织要进行自我学习，就需要进行变革的相关人员来进行推动的，就像一个没有躯体的“人工智能”、”神“或”魔鬼“，他们需要外部势力帮他们完成自我迭代。

二、复盘与PDCA既有区别，也有联系

许多人都知道，管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环（参见图2-2），即做事之前先有计划（plan），然后付诸执行（do），及时进行检查（check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（act），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。

事实上，复盘并非PDCA，二者侧重点有差异，

前者以学习为目的，后者为的是推进工作、解决问题。

但是，复盘是与PDCA循环密切配合的，也可以说复盘是与PDCA循环有交织、结合的一套组织自我学习机制：

复盘与PDCA整合的要点包括以下几个方面

• 复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（plan）的先导或产出。

• 复盘会回顾“执行”（do）的过程，评估“执行”（do）的“实际结果”，

• 并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（check）工作。

• 复盘会对“检查”中发现的偏差的成因进行深入分析。在我看来，只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（act）。实际上，纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现。除此之外，复盘中还有其他一些学习成果及应用形式，如沉淀、传承最佳实践等。

• 复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些“经验教训”，并将其转化、应用到后续类似工作中。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。

复盘行为的目的是未来将来，为了其他相类似的工作，它关注的是经验教训的可复用性、可复制性。

PDAC的目的是为了当下正在执行的项目就行纠偏，确保该项目如期完成。

三、复盘既支持单环学习，也支持双环学习

基于复盘的原理，我们可知，复盘是一种非常重要的组织学习机制。

这里的组织，不仅仅指的是组织内部的人员，更指的是组织自身，包括组织的流程、机制等。组织内的各种流程、机制也需要通过学习的方式进行迭代和更新。

阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：

目标：包括项目计划、组织内的流程本身、规章制度、战略目标等都是目标，不仅仅是项目目标。

“单环学习”（single-loop learning）和“双环学习”（double-looplearning），

“单环学习”

（指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善；是PID自动算法。在这种模型下，目标是不变的。调整的目的是使得当下的行为更加接近目标。

“双环学习”

则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一
种“创新性学习”。这里的“创新”是指，对组织既定的流程、战略目标、项目目标，根据执行的结果进行更新、迭代。

复盘既支持单环学习，也支持双环学习，这主要取决于复盘过程中反思的深度。简单来说，如果在复盘过程中，只是“就事论事”，或进行“战术性”反思，即反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学习”；不对目标本身就行迭代更新。

相反，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维定式或“经验主义”局限，就能实现“双环学习”（参见图2-3），实现根本性的创新。要对目标本身（如项目目标、战略目标、公司流程等）进行迭代更新。

当然，因为深入反思并不容易，这就是复盘“上手容易深入难”的原因之一，也是引导对于复盘的成败至关重要的原因。

四、企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异

按照复盘涉及的“人”与“事”，也就是参与人员的范围与规模、主题内容的性质，我们可以将企业中
常见的复盘分为四类：

上述四类复盘大致可对应于孔子所称的“修身、齐家、治国、平天下”的社会集合层次。

1、个人复盘（个人）

适用于个人对其亲身经历的活动/事件以及参与的项目，进行结构化的自我反思，以提升个人的领导力、专业力和执行力，对应于“修身”。

此类复盘往往是非正式的，可以随时随地进行，应以便利为宜（具体操作方法参见第3章）。

2、团队复盘（职能管理团队）

适用于单个团队或多个团队协作进行的活动或事件。在事件/活动结束后，通过团队成员参加的复盘会，对事件/活动进行回顾、分析、总结，以增进彼此的相互了解与配合、提升团队协同作战能力，对应于“齐家”。

此类复盘目的明确、简单快捷，需要注意的是，此类复盘可能因复盘参与人员的规模、素质与能力、经验，以及复盘主题的复杂程度、问题多少的不同而有很大差异，有些可用复盘的“小流程”（类似美军的“非正式AAR”）便捷操作，有些则类似美军的“正式AAR”，需要参照我开发的团队复盘引导的“三阶九步法 TM ”（我所称的“大流程”），进行精心设计、准备与引导、推进（详见第4章）。除了极少量的简单团队复盘，大多数团队复盘都会面临一系列挑战，如“一言堂”“不参与”“跑题”“冲突”等，要想把复盘做到位，参与者、复盘引导师和组织等方面需要具备若干条件与核心技
能，还要掌握一些“内功心法”和处理常见问题的“诀窍”（详见第7章）。