《启示录：打造用户喜爱的产品》第一部分 人员2 产品管理与产品营销

Posted 2022-04-13 普通网友

第2章 产品管理与产品营销Product Management vs．Product Marketing
 

两者不是一回事
 
        业界权威人士指出，市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得构思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值的产品随处可见。
 
        导致产品失败的因素很多，本书尝试从不同角度分析其原因。我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，它触及了产品经理的核心工作职责。

        产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

【笔记】产品经理是定义产品，然后推动开发，市场营销是产品做完之后，负责宣传推广。两个岗位的职责差异很大，但是这两者非常有必要合作。市场是最接近一线和用户的，他们那里往往会有很多需求和反馈，在推广产品的过程中，他们肯定收集到了很多用户的反馈，这些产品经理是接触不到的。

产品是如何去推广的，这些产品经理可以不用参与，但是用户的诉求和市场部收集的反馈，还是非常有必要了解的。产品经理只有不断完善和优化产品，市场营销人员才能更好推广，想让自己的产品推广的更好，就要不断收集反馈及时跟产品经理沟通，让产品快速迭代更新，保证产品竞争力。
 
        为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)，然而我发现产品公司常常会陷入以下三种误区。
 
        由市场营销人员定义产品由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开了用户体验设计)。
 
        两人分担定义产品的工作定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求。

         一人兼任两项工作产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是称这类人为营销人员)。
 
下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后指出解决问题的办法。
 
由市场营销人员定义产品
 
        这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就显得无能为力，只能袖手旁观。呆伯特(Dilbert)系列漫画用了大量笔墨描绘这类产品经理，相信大家都很熟悉。
 
        这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会；否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担负起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。
 
我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，这导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。

【笔记】让市场营销人员来定义产品是一场灾难，因为大多数市场营销人员只能描述很笼统很模糊的需求，无法给出明确的、可行的需求，提出来的需求开发人员是无法进行开发的。所以产品经理在跟营销人员打交道的时候，一定要多问下，问题的描述，把需求定义清楚。
 
两人分担定义产品的工作
 
        没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为业务负责人或商务产品经理)负责收集高层业务需求，产品经理(在敏捷开发团队中也被称为技术产品经理或产品负责人)负责收集低层产品需求。问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)来定义高层需求。
 
        这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。这种工作不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。
 
        大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。

【笔记】这种情况最危险，如果没有一个统一的负责人，那么工作将是混乱的，我曾经遇到过类似的问题，3个人各自为政，各自搞各自的，开发人员苦不堪言，做出的产品也是失败的一塌糊涂！
 
一人兼任两项工作
 
        在现实中，很难找到同时具各产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，部需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少。这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼做产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。
 
开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再交给开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。上述二种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给他们带来了多大的损失。他们浪费时间，开发出的产品客户却不需要或者只能勉强接受。

【笔记】不能原封不动的听从客户的反馈，有时候我们需要市场营销同事的反馈，但是我们还是需要亲自去跟客户或者需求的提出人来详细了解的。客户数想吃肯德基，但也有可能客户只是饿了，一碗牛肉面也是可以解决的呢？要了解到客户诉求背后真正的需求，这才是产品经理该做的事情。
 
出路
 
        要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。【简单理解，产品经理负责做产品，市场营销负责推广产品】
 
        请注意，我这里强调产品管理的重要性，并不代表产品营销不重要。恰恰相反，我认为产品营销很重要，成功的营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理的职责关系不大。
 
        产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源：另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。【两者相辅相成，不断创新产品，才会有市场，有了市场调研，才能让产品不断更新】
 
        虽后，无论头衔或者组织形态怎么变化，我相信所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。
 
        请记住，如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

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