转：管理，仅仅依靠职权是不够的

Posted 2022-04-01 Rolei_zl

个人理解：
命令别人做事让你感到快乐吗？行使权力就让你觉得很享受吗？ -- 是的，多数人会这样说，只动嘴不动手最快乐，最好还不要为决定负责，只拿报酬就好
绝不是单纯的服从，而是全心投入，把事情做好的强烈愿望
没有人有足够的知识、经验和智慧来包办所有的决策。 -- 可以包办，但不能保证每次都是绝对正确
管理的本质就是影响别人，高效能的管理者都有影响别人的强烈愿望，但不是为了满足个人的好处或虚荣心，而是为了达成整个团队的目标。
奉行一定的道德准则，了解获得授权者的能力，并为他们设下必要的限制
相比陷于僵局，向前跨出一步，作出必要的行动是最好的选择

管理，仅仅依靠职权是不够的

管理，仅仅依靠职权是不够的

很多管理者对职权的本质和目的有误解，认为下命令是管理者的核心工作，指挥别人是管理者的天职，甚至有人迷信职权，把它当做影响别人的工具。不少经典告诉我们，管理是人事的艺术，管理者必须接受依赖别人的事实，必须学会放下职权神话，从“心”出发，让职权在平等的关系中发挥作用。

许多管理者常会用“做这个、做那个”的态度来要求下属。他们未必真的那么有控制欲，只是以为运用权威就能有效影响别人、得到成果。许多管理者希望在自己的组织中发挥影响力，在公司发展中扮演重要角色。当他们下达指令时，等于是在说：“去做这件事，因为公司已经把责任交给了我，我可以做主，我就是老板！” 你喜欢采取什么样的管理方式？你是否也会依赖职位的权威，以获得你所需要的结果？你也是通过直接告诉别人该做什么来发挥影响力吗？你觉得应该这样做吗？

误区1：职权是影响别人最主要的工具
“我是老板！”以工作职权来定义管理，认为头衔可以赋予管理者强加于人的权力，是职场中很常见的错误。事实上，工作职权是一项有用却用处很有限的工具。
员工不想要完全以权力为基础的上下级关系  许多管理者根本不太注意“关系”这件事，尤其是成就动机超强并且过去是明星员工的管理者。许多研究指出，强烈的任务导向让他们将必须完成的任务和身为上司的权威视为核心，而忽略了团队工作中的人性需求。问题是，员工不希望和你之间只有权威的关系。他们希望拥有一种个人的、人性的互动和情感的联系，他们希望你真心关怀、鼓励他们成长与发展。许多研究显示，与老板之间的人性化关系是决定下属工作敬业程度的关键因素。
工作职权的影响力很有限  大多数的管理者很快就会沮丧地发现，工作上的职权并无法有效地影响别人，让自己获得想要的成果。
工作职权通常无法带来服从  或许你认为下属太固执甚至可能故意作对，但他们不服从你其实是有各种原因的：
根本不同意你的想法。可能他们还有更好的方法，觉得可以按照自己的想法去做。
认为有更重要的其他事情。尽管你设定了期限和优先级，但他们却自有主张。
不了解你想要什么。指令说得再清楚、再具体也不够，大多数工作都需要判断和思考，所以想让指令明白到毫无误解的空间或涵盖所有的变数，几乎是不可能的。
发现情况有变化。情境的改变会让指令无效，迫使他们必须有所变通。
不喜欢被别人颐指气使。以专横的态度下达强硬的指令，只会让人心生反感，伺机反抗。有人曾经跟我们说：“我‘摆平’了我的老板，我完完全全按照他所说的去做。”有些人对颐指气使的态度特别敏感。他们过去可能和权威人物有过痛苦的交往经历，对权威累积了足够的负面情绪，刚好发泄在你或你下的指令上。极端的情况下，一个简单的命令就足以让他们无比愤怒，顽强反抗。
对权威的感受与你完全不同。许多人进入职场时，可能原本就带着一些世代或文化上的独特心态，让他们对权威有所质疑或根本不信任，这会使他们不喜欢服从。他们并非冲着你而来，但你必须和他们一起解决想法上的分歧。由于企业及组织团队的多元性越来越明显，这些分歧、差别也将越来越常见。
最后，许多下属之所以不服从，常常是因为他们感到迷惑。日益复杂的工作环境、多变的组织架构，常常使一个人隶属于多个团队，有好几个上司，这也会使权力及指挥系统更加模糊，许多下属会因不同上司的要求及期待有矛盾而不知所措。同时，在成员遍及世界各地的虚拟团队中，距离也影响员工对工作职权的服从。当你楼上坐着一位上司时，你就很容易怠慢远在3000英里之外的另一位老板。所有这些因素都会让工作职权的影响力变得很不确定。

不能保证同事会全心投入  你要的绝不是单纯的服从，而是同事的全心投入，以及把事情做好的强烈愿望。你必须通过赢得他们的心，来赢得认同和全心付出。当你大量依赖工作所赋予的权威时，你基本上是通过“恐惧”来管理——害怕不服从所可能带来的后果。恐惧是一种功能有限、深具破坏性的方式，绝对无法激发出任何真正的认同和使命感。
未必能创造真正的改变  变革常会给当事人带来不确定感、损失或痛苦。然而，管理者却必须勇敢拥抱变革，成功实现变革。解铃当然需系铃人，真正的变革不仅包括行为，还包括思维、心态及价值观，权威无法禁止这些改变的发生。
很难让下属贡献知识及见解  组织里的每个人都具有某种知识、技能或可以创造价值的新想法（如果他们不是这样，你有责任换掉他们）。要让每位同事充分发挥自己的价值，通过诉诸职权直接告诉下属怎么做，而不是邀请他们贡献所长的做法，效果肯定比不上开放式管理。
坚持“我是老板”，会让你有太沉重的负担。一家大型科技企业的领导者就曾提到她与HR部门经理的一次对话。她的公司正在推行一项计划，希望鼓励参与式决策，她却因产品开发速度太慢而备感挫折。她说：“或许我们应该恢复过去的指挥系统。” HR部门经理说：“如果你真想要这样，我当然可以帮你做到，但这里只有一个问题，你的决策最好每次都是正确的。” 这位CEO笑着说：“我永远忘不了他这句话。我当时就直接跟他说，这恐怕不太可能。”  没有人有足够的知识、经验和智慧来包办所有的决策。今天，组织的成功需要所有层级、所有同事的参与。威权管理色彩较淡的组织，反而较有机会运用所有员工的才华和经验。在所有文化环境中，即使是传统上非常重视层级的企业，几乎都在朝这个方向转变。

误区2：通过工作职权界定你的角色
拥有职权的人认为自己就代表了权力，管理者的职权改变了自己的身份。你觉得自己代表权力吗？你认为成为管理者就让你和下属成了不同世界的人吗？一位资深管理者曾经说：“有时候我几乎都忘了以前没成为管理者时的感觉。”  请自问：“命令别人做事让我感到快乐吗？” 这里的快乐并非指工作有成，而是看到别人服从自己时的满足感。 “行使权力就让你觉得很享受吗？” 承认这一点并不代表你是个自大狂。几乎每个人都喜欢拥有权力的滋味，我们的社会、媒体以及流行文化都告诉我们，权力的滋味很美好。我们会仔细审视环境，找出那些有权力的人，然后拿自己和他们比较，这也是我们的生存本能。所以，从个人的角度来思考做管理者这件事，其实是出自本能。真正的问题是“程度”。你是否因工作职权带来的权力与地位而自我膨胀？你是否太过重视权力与地位了？对你而言，工作职权所带给你的地位是不是变成做管理者最重要的事？
“权力使人腐化。”许多研究都指出，经常行使工作职权会让人自我膨胀，同时贬低别人的价值。当别人服从你的权威时，你很可能以为他们服从的是你个人。一旦有了这种想法，你就会想行使更多权威，这会让你更加自我膨胀。难怪我们几乎每天都会听到一些位高权重的人，因自大而做出自以为是、愚蠢甚至非法的事情。你以为这种事只发生在别人身上吗？它会发生在任何人身上，包括你。这种事情会悄无声息地发生。很多管理者刚开始时，都会花很多时间向别人解释，为什么他要别人做某些事情。当他们开始习惯于别人的服从，就不再解释而是直接发号施令了，甚至没有意识到自己的变化。对职权的滥用可能有如下形式：惯于发号施令而不解释；热衷于获取别人的忠诚和赞美；把自己的观点强加给别人；表达不同意见时蛮横无理；看重头衔带来的各种好处，牺牲其他人来得到自己想要的。这件事让我们警惕：不要让“我是老板”变成一种心态。以不尊重人的心态或是满足个人的需要而行使权威，很少会让人真正信服。你是否放弃了管理者应尽的责任
有许多管理者处于另外的极端：害怕行使职权。他们不习惯直接下命令或指引方向，即使碰到需要立即行动的危急时刻，他们仍然对发号施令犹豫不决。由于未能妥善运用职权，他们未能尽到身为管理者的责任。不要从前面的内容得出错误的结论。身为管理者，你也不能忽略或完全不使用自己的职权。真正的问题不是权力的使用，而是权力的“误用”。请注意，不是什么事都不做才叫作失职，只尽到部分职责也叫失职。请看以下例子：只是部分人的老板。你可能满足于管理自己团队中的部分成员，而非全部。或许你不习惯管理那些比你年长、经验比你丰富，或是在某些专业或知识上比你强的人，你还可能忽略那些你不喜欢的人。
官僚型管理者。你视自己为执行上面的政策、命令的人，在没有上司的命令或无法获得全员共识的情况下，你不喜欢做决定。
技术型管理者。你把组织看作完全理性甚至是机械的“系统”，你所面对的都是有“正确”解决方案的技术性问题。因此，你当然可以甚至应该忽略那些复杂的人性因素。
社交型管理者。你将管理者的责任视为替实际执行工作的人提供协调、支持、仲裁及咨询，你的主要职责是促进和谐，让所有事情顺利进行。你很少表达立场或做出困难的决定，你很少批评别人，也不允许发生冲突。你认为，任何纷争或不同意见都会影响工作绩效。
你在上面的描述中找到自己的影子了吗？行使职权会让你不舒服吗？我们已经对过多地依赖权威的危害发出警告，但在必要和适当的时候，没能使用权威也是管理的失败。

你喜欢影响别人吗
称职的管理者都希望自己能够影响别人，如果不喜此道，你的管理者之旅会走得很辛苦，因为管理的本质就是影响别人。但是如果你追求影响力是因为你喜欢掌控别人，让别人对你唯命是从，这就大有问题。哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）与管理顾问戴维·伯纳姆（David Burnham）研究发现，高效能的管理者都有影响别人的强烈愿望，但不是为了满足个人的好处或虚荣心，而是为了达成整个团队的目标。这个区别很关键。高效的管理者不是把职权看作个人优越感的源泉，相反是把它看成帮助其他人完成有价值的事的工具。简而言之，他们使用职权来完成工作，而不是服务于个人目的。他们将管理者的角色与个人区分开来，这种做法可以在别人对你的职权表示服从或出现不满时，让你保持客观。如果你能看清楚，“他们只是对我所扮演的角色表达不满，而非针对我个人”，你就不会将别人的反对意见或负面反应放在心上，而别人的服从也就不至于让你冲昏了头。
优秀的管理者知道怎么样运用职权
优秀的管理者了解权威的用处和陷阱。当他们想去影响别人时，他们知道何时以及怎么样使用职权。以下问题可以帮助你了解职权的运用。
你是否知道，职权在公平的互动关系中最能发挥作用
职权只有在双向关系（平等、互利互惠、相互妥协的长期关系）中最能发挥作用。要有效运用工作所赋予你的职权，你的下属必须拥有“我们接受你”“愿意让你影响我们”的心态。简而言之，你必须赢得运用职权的资格，伴随而来的是你对同事所负担的义务。他们期待你能为他们解决问题，做出决定，培养和保护他们，争取到必要的资源，给予奖励和认可，争取权益，关心他们，等等。失望的下属会找到上千种方法来对你阳奉阴违。
使用职权时，你是否奉行一定的道德准则
除了工作职权以及伴随而来的组织责任之外，你还要对决策或行动所带来的副作用负责任。许多研究指出，当你为了实现更重要的目标，必须对某些人造成伤害时，你的下属或相关人员希望你心里明白，并愿意诚实地面对自己所造成的伤害，这才能为你赢得行使职权的机会。
使用职权时，你是否做到谨慎和节制
只有在绝对必要时才使用，是让职权发挥最大作用的关键。职权最好是备而不用，用得越少，力量越大。多数时候，大家都会按照你的要求去做，因此最好将运用职权作为最后一招。正如一位管理者所说的：“你确实拥有对下属的生杀大权，但是当你必须诉诸这种职权，你已经失败了。”
使用职权时，你是否让其他人参与其中
一位管理者发现，当他主动向下属说明自己为何做出某个决策时，他们会更接受和执行他的决定；另一位管理者发现，如果他事先征询同事对某件事的意见和反应，他们就更乐于合作。聪明的管理者会主动征求意见，让那些可能会受某项决策影响的人参与到决策过程中。他们会让自己所做的事和原因尽量透明，也就是说，他们让办公室大门随时敞开。他们知道，要赢得别人的支持与认同，没有比这更好的办法。事实上，优秀的管理者不只邀请别人参与管理，还会分享权力、授权给其他人，让他们在自己的责任范围内，拥有独立自主的空间。授权的秘诀是：你必须了解获得授权者的能力，并为他们设下必要的限制。

你明白何时行使职权是最恰当的吗  请别误会，我们绝不是主张管理者永远不应该直接、明白地行使职权。在下面的情况下，直接行使职权不但恰当，而且非常必要。
面对危机，必须果断行动时
面对重大问题、没有时间建立共识时，你的团队会期望你提供清晰、果断的命令，这绝不是鼓励大家各抒己见的时候。你必须快速找出可行的方案，然后快速采取行动。
当团队成员无法达成共识时
有时候，虽然经过深入的讨论，你的团队可能还是无法达成必要的共识，这时你就必须做出决策，以让团队能够继续前进。你将不得不解释自己决策的原因，尤其是向原本希望你做出另一种决定的人。在这种情况下，相比陷于僵局，大多数人更喜欢向前跨出一步。
要维护团队的行事规范时
当你的团队显然即将违背某些重要的团队文化时，你就必须适时介入。团队文化一般包括团队的价值观、行事标准及规范，如质量标准、完工期限、公平原则、开放的态度，以及尊重其他团队的权利及需求等。这种情况最容易发生在压力大、大家想要走捷径的时候。
需要设定重要的界线时
高效的管理者不会经常直接告诉别人该怎么做，而是为大家设下界线，在界定范围内给予员工充分的自主权。设定目标与策略等于是告诉大家：“往这个方向走，不要走错路。”提出计划可以让大家知道应该采取什么样的行动。团队标准及规范则界定了正确的行为模式；预算则设定了开支限制；政策、法令、规则及道德规范则划下了行事的界线。为特定任务设下的特殊规范，例如，“不可超越这个范围”或“支出不得超过多少金额”，可为特定情境及人员的行为设下相关限制。将你的工作职权视为替同事创造工作舞台的工具，让下属积极行动，发挥创造性。需要将团队的时间与注意力引导到真正重要的事情上时
工作职权赋予管理者一种重要却常被忽略的权力：要求下属付出时间及注意力的权力。例如，当你觉得顾客服务受到忽视时，你不一定需要为此特别建立一套新的工作流程，却可以要求每位同事分别和你一起与10位顾客进行深入访谈。这种要求以及请同事提出报告、召开会议等，都可以将同事的注意力引导到某些特定的议题上，并让大家自己发觉它的重要性，这种做法通常比直接要求同事针对某些问题提出解决方案来得更有效。

高效的管理者最终都会发现，工作职权既不是管理的核心——它不是让他们成为管理者的关键，也不是影响别人唯一的或最好的方法。工作职权只是一种效果有限的影响力来源，仅仅依靠职权，无法做到让下属全心投入，让管辖权以外的人与自己充分合作。