转：远期规划，仅仅是一厢情愿？

Posted 2022-12-28 Rolei_zl

个人理解：
远期规划，短期战略
未来无法预测，发现正在发生的趋势才是可行之事 -- 预测还是预判
意想不到的事情总会发生 -- 风险预测有用吗？黑天鹅
不能够依靠调研去探测未来
战略规划的真正价值在于明确业务方向，提供在竞争中取胜的方法 -- 指引方向
不需要什么框定的战略，需要的是随机而定的决定

远期规划，仅仅是一厢情愿？

远期规划，仅仅是一厢情愿？

许多CEO却认为，若要实现公司的使命宣言，复杂的远期规划甚为必要。但远期规划存在着一个致命缺陷，那就是未来无法预测。尤其是在“未来主义”盛行，未来主义者们忙着利用明天来赚钱的当下，或许我们可以把精致的“未来”报告书束之高阁，取而代之的是，与团队一起讨论短期战略，展望五年内的远景，关注的是新产品和竞争对手的最新情况。

远期战略规划不会发生作用，除非竞争对手的规划也同时由你来制定。然而许多CEO却认为，若要实现公司的使命宣言，复杂的远期规划甚为必要。假如莎士比亚复活而担任了CEO，他一定会把公司里的远期规划者和律师统统干掉，并有十足的理由。远期规划对施乐公司在办公自动化领域的竞争中胜出没有丝毫帮助，远期规划也丝毫阻止不了通用汽车在过去20年中失去15%的市场份额。远期规划源起于20世纪60年代早期，通用电气是这种战略规划的先锋。通用电气组建了一个庞大的专业规划团队，集中谋划未来。麦肯锡咨询公司协助通用电气，将每个产品线作为战略业务单位，为每个产品线单位界定竞争，评估各单位在竞争中所处的位置。远期规划真正的兴起则始于1963年。在创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）的领导下，波士顿咨询集团（BCG）成为贩卖战略工具的先驱。BCG创造了一系列概念，风行美国商界，其中包括“经验曲线”和“增长与市场占比矩阵”。如今，商业人士可以听到各种各样有关远期战略的讨论，就像“战略意图”“空白机会”“共同进化”等话题。
没听说过“共同进化”吗？那是关于“商业生态系统”的概念，在这个生态中，不同公司既相互合作，又相互竞争，由此将创造出下一轮的商业革命（听起来就像是个梦境）。这个概念出自一本名为《竞争的衰亡》（The Death of Competition）的书。它的问题是：如果竞争都衰亡了，那你的生意究竟被谁抢去了呢？透过这些荒谬的规划，可以发现远期规划存在着一个致命缺陷，那是一个再简单不过的道理：未来无法预测。历史上大胆的预测不计其数，几乎都以失败而告终。以下是众多预测失败例子中的几个：
●  “飞机很有意思，但没有军事价值。”——法军元帅马歇尔·斐迪南·福熙（Marshal Ferdinand Foch），法国军事战略家，1911年。
●  “马车永不过时，汽车只是新鲜玩意，一时的风潮。”——密歇根储蓄银行（Michigan Savings Bank）总裁，劝告亨利·福特的律师不要投资福特汽车公司，1903年。
●  “这家公司弄出来个电子玩具能有什么用？”——西联（West Union）汇款总裁威廉·奥顿（William Orton），拒绝以10万美元收购亚历山大·格雷厄姆·贝尔经营艰难的电话公司。
●   “见鬼，有谁会想听演员说话？”——哈里·华纳（Harry Warner），华纳兄弟公司，1927年。
●  “人们不喜欢他们的声音，吉他乐队已经过时了。”——迪卡唱片公司（Decca Records）拒绝披头士乐队时所言，1962年。
●  “个人在家里放一台计算机，这没有道理。”——肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen），数字设备公司的创始人兼总裁，1977年。

未来无法预测，发现正在发生的趋势才是可行之事。比如美国人追求健康的趋向，显然已经被很多产品注意并加以利用。另外，美国人时间不够用也成为趋势：夫妻同时就业使得时间越来越少，连去趟干洗店的时间也没有了。“通勤者洗衣服务”应运而生，他们在火车站点收取和送还衣服（真是个好想法）。不过发现趋势常会被错误理解，变成了预测趋势。如果根据近年来对红肉消费趋势的预测，我们现在每个人都应该在吃烤鱼或木炭烤鸡了。事实是，现在的红肉消费量却上升了（香烟消费量也一样）。人们普遍性的习惯改变起来非常缓慢，而媒体常常会把一些细微的波动性变化进行放大。跟预测趋势同样糟糕的是，人们去假设历史会在未来继续。与预测未来发生某事的性质相同，假设历史不变其实也是在预测未来。谨记，意想不到的事情总会发生。“未来主义”正发展成为一个行业。未来主义者忙着利用明天来赚钱。所有这些都是从H. G．威尔斯（H. G. Wells）、儒勒·凡尔纳（Jules Verne）和乔治·奥威尔（George Orwell）这些人开始的，他们借着科幻作者之名实行未来主义以图钱。现在事情发展到了极其糟糕的境地。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）（因《未来冲击》（Future Shock）一书出名）甚至计划推出一档名为《未来新闻播报》（Next News Now）的晚间电视栏目。托夫勒说：“电视有历史频道，但没有未来频道。我们要改变这一现状。” 这些是非凡的远见，还是自古在玩的预言把戏？对此，“未来学院”的保罗·沙弗（Paul Saffo）的回答堂而皇之：“我的工作是帮助客户尽可能地拓展视野。” 就算未来主义者本身，也开始对预言这一行当心生不安了。“未来主义并不能预测任何东西”，流行文化编年史《网络世界》（Cyberia）一书的作者道格拉斯·洛西科夫（Douglas Rushkoff）说：“这简直是最高科技，它创造了一个未来。未来主义者将客户置于恐惧之中，然后声称自己握有拯救他们的秘诀。”

预测未来之所以困难的原因之一，是你不能够依靠调研去探测未来。就在几年前，只有少数大公司才会使用传真机。今天，传真机已成为办公室的标配，而且正迅速从办公室走向家庭。传真机是美国的发明，其技术、设计和改进都源自美国，美国制造商也生产出了可供销售的传真机。但是现在，美国出售的传真机没有一台是本土制造的。美国公司并没有把传真机投放到市场中，因为市场调研表明，这种产品没有需求。在产品正式上市前无法调研出其真实需求，这是众人皆知的事实，但调研人员总是忍不住会去找人询问：“你愿意花1500美元买一个电话机的附件吗？它可以让你按每页1美元传送信笺，如果通过邮局递送则是25美分。”可以想象，答案显然是“我不愿意”。

如果想让规划奏效，就必须先让程序简单。下面是更好、更简单的规划方式：
1．告诉员工，预测未来只是一厢情愿的行为，拟定那些深入细节的“战略剧本”完全是浪费时间。
2．告知每个人，战略规划的真正价值在于明确业务方向，提供在竞争中取胜的方法。
3．告诉规划团队，要和不同业务部门的负责人一起讨论，针对各种经济假设拟定不同的方针与政策。
4．向大家强调，公司需要的是一个简要切实的“飞行计划”用以指引方向，并非要求得一份按部就班去执行的老式计划。
对小公司来说，这些都不会是什么问题。他们不会搞一个专门的规划团队，忙着去倒腾一份预期有两磅重的报告。《华尔街日报》报道过威而猛食品（Waremont Foods）公司的CEO比尔·隆（Bill Long），威而猛经营着从俄勒冈州塞勒姆市到爱达荷州法尔斯市的25家食品店。自从隆于1985年担任CEO以来，威而猛食品公司的市值上涨了1500%，达到2.15亿美元。倘若谁去问比尔·隆，公司未来的5年规划是什么，那就等着挨训吧。隆会吼道：“我怎么会知道！你告诉我，5年后，我的顾客会跑到哪儿去了？还有，我的对手、我的投资人、我的供应商呢？” 倘若谁提出要看看他的战略规划，他的反应还是一样。他会说：“印好的战略书都是死的！你不需要什么框定的战略，需要的是随机而定的决定。”

比尔·隆是我们同道中人。
也许，你想知道最先实施战略规划的通用电气现在怎么样了？情况令人吃惊：通用电气早已不做远期规划了！杰克·韦尔奇撤销了通用电气的专业规划团队，把制定战略的责任下放到12个业务单位。公司每4天进行一次高管会议，讨论的是短期战略，以及对4年内的展望。他们关注的是新产品和竞争对手的最新情况。再也没有精致封装的报告书了。
杰克·韦尔奇也是我们同道中人。