转：如何摆脱“我说，你听”的会议模式？

Posted 2022-09-30 Rolei_zl

个人理解：
营造强大的共享参会体验，在会议内容和参会人员之间找到平衡
一次性信息和被动接收状态，不能全身心投入，不能感受到燃烧的张力 -- 参与，理解，自悟
要在这个反复无常、复杂模糊的世界里寻找方向，最需要的就是认真思考。
旨在分享学习体验的会议比常规会议拥有更加强大的影响力

安全和不做为，极少会出错。当然，事情也不会变得更好

如何摆脱“我说，你听”的会议模式？

如何摆脱“我说，你听”的会议模式？

某种程度而言，会议质量的好坏是组织能力高低的体现，一场高质量的会议一定是用心设计出来的。你的组织会开会吗？

设想你正在屋子里忙着做家务，忽然间就找不到眼镜了。其实，当你放下眼镜的时候，你的大脑正处于自动导航模式，你并不知道你把它放在哪里了。用专业术语来说，当你把眼镜放下的时候，你并没有在大脑里编码这一信息。你不可能找到你一开始就不知道放在哪里的东西。这为什么和关键会议有关系呢？因为我们每天有很长时间处于自动导航模式——在常规会议上，我们就是这样的状态。一间熟悉的会议室里挤满了带着无数幻灯片的同事们，这就像在给我们的大脑发出走神的邀请。我们身在曹营心在汉，常规会议的任何时候，即使不是大多数时间，也一定有一些人走神了。快速想一下：两个月以前的今天，你午饭吃的什么？如果你能回忆起来，我们会很惊讶。再想一下，你上次参加的常规会议的3个要点是什么？根据上次会议时间的远近程度，你可能更容易回答这个问题。我们听过不少人艰难地描述重要会议的内容，即使会议就发生在几天之前。如果在战略性会议举行几周之后就没有人记得它的主要内容了，那么它真的发生过吗？我们认为畅想组织未来的战略性会议应当比你的午饭更令人难忘。我们听到的最常见的抱怨大概就是战略性会议会议缺乏跟进，但人们怎么能对他们几乎不记得的事情采取行动呢？

议程并不是体验
正如我们讨论过的，多数人将关键会议视为一次重要的会议而非独特的会议类型。他们一般从两个方面考虑会议的议程。
第一，把相关内容系统地进行处理。从这方面来说，安排议程就是将所有需要处理的话题进行确定并先后处理的过程。然而，遇到调适性挑战时，例如，一种令人费解的商业模式的衰退，这种方式就会作出一个危险的假设。它假设，如果按照逻辑顺序使用最佳数据和工具解决这些问题，你就会得到答案。它还假设，你可以通过调试性挑战逐步分析你的方法。但是，这些挑战并不适用于技术性的解决方案。它们更像难解的谜语，而不是复杂的数学问题。
第二，协调内部利益。关键会议涉及参会人员之间大量的职位竞争，即使竞争方式是温和的。在准备重要会议时，会议组织者会提前花费很多时间分析这些动态因素，以便在会议期间有效应对。议程不可避免地会反映出不同利益间的妥协 -- 用半小时讨论鲍勃喜欢的话题，再用一小时讨论珍妮特喜欢的话题，等等。
这些方式都很重要。每次关键会议都需要对相关内容充分理解，但过多地关注数据和幻灯片会降低你与团队的沟通能力。你还需要专注于个人和团队在会上的动态反应，而过多地关注个人的反应只会产生表面但毫无突破性的妥协方案。在安排关键会议的议程时，你的首要任务应当是营造强大的共享参会体验。这样，你就能在会议内容和参会人员之间找到平衡。关注体验听起来可能是违反直觉的。很多人认为体验就是锦上流北的东西，例如，以愉快的晚餐开始一个会议，找到很棒的开会场所，或者确保会议材料的漂亮可观性。但是，关键会议的体验意义远不只这些。它意味着把会议当成智慧的体验，同时也是心灵和情感的旅程。

关键做法1：激励探索，而非灌输
我们听到的关于会议最大的抱怨之一，就是坐在那里听演讲者讲述他们的幻灯片，我们花费了太多时间。研究表明，人们对从报告中获得学习有着非凡的认知免疫力，即使这是他们想要学习的东西。所以，我们为什么要在这上面花这么多时间呢？一部分原因在于我们的习惯和传统。在你进入职业生涯之前，从小学生到研究生阶段，你已经花费了上千小时在学校里听讲座。可这仍然是现今教育的主要模式：让人们坐下来，睁开眼睛，竖起耳朵，然后灌输信息和知识。灌输式教学法不能奏效有两方面的原因：第一，它给听课者超量灌输了大脑一次性所能够处理的信息；第二，听课者处于被动状态。威曼把现今这种方式的持续使用比作放血术在中世纪的医学实践。相比之下，一次次的研究发现，体验式学习——在些许指导下，使人们自己发现关键的见解和概念——才是有效果的。马里兰大学物理学教授乔·雷迪什为了帮助学生学习牛顿运动第二定律，让两个重量不同的球在同一时间从二楼窗户坠落。直觉告诉我们，重的那个球先落地，但牛顿定律告诉我们这是错误的。当两个球同时落地时，牛顿定律就深深印在了我们脑海里，即使在我们将公式淡忘之后也挥之不去。通过这样生动的体验学到的知识是很难忘却的。演示说明不奏效，体验式学习则不同。然而，目前在大部分高风险策略讨论中，信息共享的“最佳”方式与大学里的授课是相同的，即向被动的听众进行幻灯片演示。你上次参加的演示活动的3个要点是什么？你还记得主题吗？

关键做法2：全身心投入
面对一个重要决定时，是严格地分析数据还是依靠直觉呢？在基于数据的决策方面，有数不清的MBA课程和咨询人员随时准备基于严格分析而给出建议。而在根据直觉作决策方面，则有一些英雄式的领导者，从史蒂夫·乔布斯到杰克·韦尔奇，还有畅销书作者马尔科姆·格拉德韦尔，他的著作《决断2秒间》强调了即兴发挥的益处。然而，这是一个错误的选择。仅凭数据作决策—即使这是可能的—也有导致分析瘫痪或作出“中看不中用”的决策的风险。同样，管理者们仅仅依靠他们的直觉而缺少现实支撑，这种想法也是可怕的。要在这个反复无常、复杂模糊的世界里寻找方向，管理者们最需要的就是认真思考。这是一个能够追溯到古希腊时期的难题。很长一段时间，许多学者认为理性和感性是相互独立的系统，经常是对立的。但关于人的情感的科学研究虽然是一个相当新的领域，但在过去几十年里取得了显著的成果。虽然我们仍有未解之处，但是近年来研究者已经有了对关键会议具有启示意义的许多重大发现。设计者们早就明白理性和情感是相互联系的。想想你最喜爱的一个物品，可以是你的车、一个工具、一件科技产品、一件衣服，甚至你的房子。你为什么喜欢它？原因可能是理性和情感的混合体。也许是一个户外烤肉架，你喜欢它圆滑的线条、始终提供恰到火候的方式和它带给你的家庭宴会的无尽回忆。虽然你能对这些因素分门别类，但是你对烤架的喜爱来自对它的全部体验。最好的关键会议也是如此。它对你的理性和情感有着同样的需求，而不会让你从中作出选择。最常见的错误认识是，在重要会议中，我们应当摒除激情，因为不加抑制的情感会引发我们最差的本能，使我们形成各种偏见。但是，就算一屋子超级理性的斯波克先生也无法解决调试性挑战。在设计关键会议时，问一问自己，我们怎么才能更好地使参与者全身心投入其中？我们以怎样的方式来挖掘他们的理性和情感，从而作出更明智的决策和行动？

关键做法3：创建叙事弧
初看上去，为关键会议制定议程本质上与常规会议无异。在两种情况下，你都需要生成一个主题和活动的列表，然后按照符合分配时间的逻辑顺序将它们分类。然而，资深设计师却以不同的思考方式处理议程—尽管纸上呈现的最终结果看上去可能是相似的。他们以创建叙事弧的方式思考：一系列活动贯穿始终，就像一个好的故事情节。叙事弧这一概念来自戏剧界。图展示了19世纪中期德国剧作家古斯塔夫·弗莱塔克描述的经典戏剧结构弧。人物介绍、发展、高潮、回落和结尾这五部分构成了绝大多数戏剧的结构弧。

从戏剧、电影、演讲，到音乐会，这些方式的共同点就是都注重参与者的体验。当你看史蒂芬·斯皮尔伯格的电影时，你会切身体验到电影的步调设计、情节安排和整体的架构。与这种方式截然不同，绝大多数商务演示都是演示者依照自己的思维逻辑而非听众的体验“灌输”信息。鉴于关键会议比戏剧或电影更易变，因为参会人员在对话过程中有更多话语权，在制定议程时，资深的关键会议设计者不会恪守固定公式。相反，他们根据对特定群体和他们对面临问题的理解定制体验。创建叙事弧最重要的一点是：如果可能的话，除非具有情感挑战性的时刻，否则在关键会议上生成顿悟和影响是非常困难的。设计一个以情感高点且持续升高为开端的会议是很伟大的，可我们未曾听闻有这样的会议发生。我们参加过的所有成功的关键会议，都有至少一个瞬间让人们感受到燃烧的张力。相比之下，绝大部分常规会议都以平淡的情绪开始，并且贯穿整个会议始终。这也难怪它们留不下什么痕迹。下次你准备关键会议的议程时，试着像编剧或音乐演奏者那样思考，而非像一个空中交通指挥员一样随意安排话题和兴趣。

财捷公司的案例
下面，我们简单介绍财捷公司的案例，因为参会人员的体验而产生影响的关键会议。
财捷集团（Intuit）是为小企业提供会计软件的领导企业之一，2012年时，其收入已达约40亿美元。2010年，公司管理者意识到他们并没有为当下流行的，如智能手机和平板电脑这些移动互联网平台提供足够的软件应用程序。转型是必然的，但移动互联网平台在现今产品分类中没有一个实质归属——的确，他们可以被视为在争夺投资资源。创始人斯科特·库克和CEO布拉德·史密斯决定组织一次关键会议，由公司的18位高管共同商讨如何应对更强大的移动互联网业务的需求，并且寻找解决方案。财捷公司规划创新组的副主管卡伦·汉森和她的团队设计了一个为期两天的完全浸入式项目，其中包括许多熟悉的元素。会议以公司领导设置战略背景为开端，随后是关于移动互联网趋势的演讲，以及来自已经完成向移动互联网平台转型的公司的高管的莅临参观。此外，一些真实的“移动优先”的客户——已经将手机作为他们主要业务平台的企业家们—也以小组的形式来访，与高管进行交流。但会议真正具有影响力的时刻——真正使其令人难忘的事—发生在会议室之外。在考虑了多个选择之后，团队决定利用旧金山南部的海滨小镇、这次会议的举办地—半月湾大街—作为他们的游戏地点，设计一个寻宝游戏。参与者被分为5组，配有定制的苹果和安卓手机以追踪隐藏的线索，每组的路线相似而顺序不同。随后，他们被送出酒店去寻找自己的路线。90分钟里，各小组奔走在小镇上，追寻他们的线索。他们运用军事全球定位系统应用软件定位到了藏于一堆灌木丛中的藏宝点，运用翻译应用软件翻译了西班牙文线索。在一个面包房，他们利用美食指南应用了不同来品的图片，用于寻找藏在某个评论里的下一在一个酒吧里，他们用瑞德拉斯特应用软件扫描标签、阅读评论并发表自己的评论。一路上，他们登录各种应用软件与其他小组交换评论。友好竞争使得寻宝游戏变得趣味盎然，因为每组都想争先完成游戏，尽管他们知道可以慢慢来。汉森回忆说：“他们的竞争激烈得令人难以置信。”但他们都受到了启发。“当他们汇报时，他们都很激动，一直说着“哇，我都没想过我的手机可以做这些事情！” 努力没有白费。在会议之后，公司领导大力支持与移动互联网技术相关的产品，推出一整套产品供小企业主开展工作—从移动支付方案到薪资管理再到纳税申报。在接下来的两年里，移动互联网产品的收入从微乎其微涨到每年7000万美元，CEO布拉德·史密斯称这类产品会成为未来收入增长的主要来源。许多因素促成了这个结果，但寻宝游戏是最令人难忘的因素之一。鉴于它的有效性和普及性，公司决定再次为80位高管组织这个项目，深化集团内对移动互联科技的这一共识。

从我们的研究和经验来看，旨在分享学习体验的会议比常规会议拥有更加强大的影响力。因此，为什么人们不以这种方式设计至关重要的关键会议呢？
“我想人们只是不习惯，”汉森说，“感觉它很有风险，万一行不通呢？一旦开始了，你就失去了退路。”
“惯性是宇宙中最强大的力量。如果你坐在房间里，对着一堆幻灯片，那你极少会出错。当然，事情也不会变得更好。”