3星|丹尼尔·平克《驱动力》：内在驱动力更有利于个人与企业的业绩。书有点旧了，案例太少

Posted 2020-11-19 zuoqs

驱动力（经典版）

作者名气比较大。英文原版是2010年出版的。主要的思想是：胡萝卜加大棒式的激励，效果弱于员工/学生/儿童内心的驱动力。全书给出许多实验研究结果和少许的实际案例来证明。

目前看这种管理思想比较常见，算是常识了。另外企业的案例太少。

总体评价3星。有一定参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

1：尽管如此，本书2010年在美国率先出版时，我已经做好了迎接一场口水大战的准备。毕竟这本书的核心思想与美国当时盛行的商业智慧相悖。无论企业规模大小，大多数领导者都认为：外在动机才是激励人们的最佳方式，他们把这个叫作“胡萝卜加大棒”。#40

2：人有其他更高级的驱动力。如果管理人员和企业领导者尊重这些驱动力，它们就能让企业受益。#296

3：驱动力1.0、2.0、3.0：驱动力1.0假设人类是生物体，挣扎求生；驱动力2.0假设人类同样会对环境中的奖励与惩罚做出回应；驱动力3.0，也就是我们现在急需的升级版本，假设人类同样有第三种驱动力——去学习，去创造，去让世界变得更美好的动力。#320

4：如果驱动力2.0的核心假设成立，那么微软与维基百科一决高下的结果就绝不可能出现。维基百科的成功似乎违背了行为学的一些原则。#351

5：通过调查，拉克哈尼和沃尔夫获取了大量动机，但是他们发现：“以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机。”他们还发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫作“心流”的最佳挑战状态。#375

6：行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。#468

7：麦肯锡顾问公司预测，美国现在只有30%的工作增长来自推算型工作，其余70%均来自探索型工作。其中一个重要的原因是：千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。#483

8：驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。#492

9：换言之，奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。#583

10：研究人员在对波士顿联邦储备银行出具的报告中写道：“我们的3个实验中包含9项任务，其中有8项任务激励越大，表现越差。”#651

11：综上所述，胡萝卜加大棒的7个致命弱点如下：●会导致内在动机消失；●会造成成绩下降；●会扼杀创造力；●会抑制善行；●会鼓励欺诈、走捷径及不道德行为；●会让人上瘾；●会滋生短视思维。#915

12：如果完成任务需要思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖金越多，成绩越差；但是，如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样，奖金越多，成绩越好。#953

13：自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力（competence）的需求、自主性（autonomy）的需求和归属（relatedness）的需求。如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。#1135

14：X型理论假设，人类会逃避努力，只为金钱和安全感而工作，因此他们需要被控制。而Y型理论假设，对人类来说工作与游戏和休息一样自然，主动和创造随处可见，如果人们投身于某一个目标，他们就会寻求责任。#1192

15：X型行为：更多地由外在激励因素而非内在欲望驱动的行为，它较少关注一项活动的内在满意度，较多关注这项活动能够带来的外部奖励。#1216

16：有证据显示，最成功的人一般不直接追求通常意义上的成功。他们之所以努力工作、克服困难、持之以恒，是因为他们有着掌控自己生活、了解外部世界、完成某个长期目标的内在欲望。#1241

17：I型行为：围绕着内在而非外在激励因素构建的思考方法以及生活途径。它的能量来自我们自己决定自己的生活方向，自主学习和创造新事物，以及通过我们自己做得更好的内在需求。#1244

18：1962年，在美国国会就职的第一个女性克雷·布斯·卢斯（ClareBootheLuce）曾向总统约翰·肯尼迪提过几条建议。她告诉肯尼迪：“一个伟大的人，就是一句话。”#1291

19：当你思考自己的目标时，就从这个大问题开始：“你的那句话是什么？”#1299

20：只关注结果的工作环境（ROWE）：是指员工没有日程表的办公，员工不需要在某个时间待在办公室，而且任何时候不在办公室里都没有问题，他们只需要把工作完成就好。#1405

21：ROWE的基本原则：无论职位高低，所有人都停止做任何浪费自己时间、客户时间和公司时间的事情；员工有选择任何他们想要的工作方式的自由；每个会议都可参加、可不参加；没有工作日程表。#1421

22：英国经济学家弗朗西斯·格林（Francis Green）就指出，工作中个人缺乏决定权是英国生产率下降、工作满足感降低的主要原因。#1485

23：谷歌工程师亚历克·普劳德富特（Alec Proudfoot）的20%项目研究的是如何提高混合动力车的性能。在一次接受电视台访问时他说：“谷歌的所有新想法差不多都是在那20%的时间里冒出来的。”#1562

24：2007年，一项对美国两所法学院进行的研究发现，在校三年内，学生总体幸福感直线下降，其中很大一部分原因是他们对自主的需求被遏制。但是那些在课程选择、作业以及与教授的关系上有更大自主权的学生，其幸福感的下降程度要低得多，最终律师资格考试的成绩也更好。#1601

25：告诉你为什么把零花钱和家务活混在一起对孩子不利：如果家长把金钱和做家务联系在一起，就把零花钱变成了“如果-那么”型奖励。这就给孩子发送了一条明确而且明显错误的信息：如果没有报酬，任何孩子都不会愿意收桌子、倒垃圾或者自己铺床。#1805

26：控制带来的是服从，自主带来的则是投入。正是因为这个差异，I型行为的第二个要素出现了：专精，是指把想做的事情做得越来越好的欲望。#1879

27：绿色货运、萨特游戏公司以及雇用了专利怪人的公司一般采用两条策略。首先，这些公司向员工提供了我所说的“金凤花任务”（goldilock stask）：既不太热门也不太冷门、既不会过于困难也不会过于简单的挑战。#2000

28：在多个研究中，德韦克发现，给儿童设定表现目标，比如在考试中拿高分，对相对简单明确的问题有效，但是这通常会抑制儿童把学到的知识运用到新地方的能力。#2042

29：这些答案都不对。这些研究人员发现，最能精确预测准新生是否成功的，是“坚毅”这项既非智力也非体力的特征，即“对长期目标的坚持和热情”。这些正在接受训练的新生的经历，证实了第二条专精法则：专精是一种痛苦。#2082

30：希斯赞特米哈伊的另外一个发现更让人惊讶：较之休闲娱乐，人们在工作中更容易达到心流状态。工作通常具备自成目标体验结构：清晰的目标、即时的反馈以及与能力相匹配的挑战。当它具备这些结构的时候，我们不仅会更享受工作，而且会把工作做得更好。#2165

31：互联网专家和作家克莱·舍基（ClayShirky）(6)说，最成功的网站和论坛一定都有一些I型态度深入其DNA。它们被设计成能激发内在动机的样子，这一点通常显而易见。如果你听取舍基的意见并且做到以下3点，你也能让你的网站做到这一点：●营造一种环境，让人们参与时感觉良好。●给用户自主权。●尽可能保持系统开放。#2255

32：这是两个系统之间最后一个明显的差异：驱动力2.0系统以利润最大化为中心，驱动力3.0系统不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。在公司经营的3大领域我们可以看到这种全新的目的驱动的第一次潮涌：目标、誓言和政策。#2348

33：高绩效的秘密不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。#2508

 

 

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