平台型企业的崛起：平台阿米巴的魅力及其搭建结构

Posted 2020-11-05

把企业做成平台，企业才能做大（格局）
   把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）
    把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
                        ——胡八一

互联网的高速发展正在催生一个平台竞争的时代。企业成为平台，才能形成规模竞争力，也因此形成了强大的品牌号召力。

平台、生态型企业，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的企业有很大的差异。平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态在一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群，在此基础上，社会化、开放化的大规模协作分工补充、完善甚至替代了传统的分工合作；在平台上，资本、企业家和员工的关系也出现了重大变革，出现了一批自雇佣、自组织、动态聚散的自由连接体；以科层制为特征、以管理为核心职能的公司制组织形式面临前所未有的挑战。

诚然，有一些企业确实一出生就具有了王者之气，而且迅速形成了事实的垄断。这也是平台型企业的魅力所在。但也有一些传统企业，历经艰难的探索、转型，最终跻身于平台型企业的“俱乐部”。只要掌握正确的方法，每一家企业都有成为平台型企业的可能。

建设企业平台，需要像筑造房子一样，先有蓝图，然后搭建主要结构。什么是企业平台结构呢？它包括支柱（战略决策）；面板（共性服务）；背板（团队文化）；天花（监督审计）等。

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支柱：战略决策

企业平台结构中的支柱，主要是企业总部提供战略决策功能，属于企业总部高度集权的管理。战略决策是自上而下的模式，其最显著的特点，就是是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个阿米巴组织提出如何达到这一方向的具体指导。

企业总部是企业的首脑和中枢，是企业平台的决策中心、调控中心。企业总部对企业发展战略及发展规划实行统筹管理，在各个阿米巴组织分别建立相应的领导体系，落实企业平台发展规划。

具体而言，企业总部形成支柱作用，主要通过三个方面的职能：一是帮助企业平台增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各阿米巴组织的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助阿米巴组织进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属阿米巴组织未来的发展方向以及战略性的投资。

为发挥企业平台总部的这些职能，总部与下属阿米巴组织的角色分配应该明确。总部负责战略决策和宏观的战略目标，下属阿米巴组织则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中决策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属阿米巴。

企业平台的支柱：战略决策，我们用如下示意图来说明：

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面板：共性服务

企业平台的主要结构中，其面板就是共性服务。可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属阿米巴经营单元提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的阿米巴经营单元，将经营重心下沉，释放组织整体效率。

在平台上，企业资产的专属性大幅地降低，资产、专业、技能在平台上得到充分的施展，并形成了正向的激励机制，使得平台成为一个分工有序、协作畅达的良好生态。

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平台总部价值的重塑

平台型企业应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有阿米巴组织的背后支撑。能否吸引阿米巴组织加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属阿米巴组织的价值输出是核心命题。

总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。

在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：（1）由管控型转化为服务型；（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属阿米巴组织自行根据市场需求优化；（3）阿米巴组织不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。

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总部职能部门定位为服务中心

企业平台的共享服务，需要重新定位企业平台总部职能部门的组织角色，即总部职能部门定位为服务中心而不是权力中心。具体为几个特点：第一，为公司高层提供专业参谋服务；第二，为下属阿米巴组织提供专业指导服务；第三，依据公司授权，对下属阿米巴组织的经营过程实施专业监管；第四，为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行。

一般而言，业务部门的人最了解实际业务，所以将业务委托给业务部门，企业平台总部只需发挥其最小限度的功能。集团总部的功能只应限于分配集团整体的资源，向业务部门最小限度地提供必要的共性服务，以及制定业务目标、评价标准等。

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增强平台凝聚力和归属感

在企业集团发展到一定规模，也导入平台阿米巴经营模式，这就要求企业平台必须建立共性服务。由于阿米巴单元日益增多以及跨地域业务的持续发展，各业务板块独立均衡发展后，企业平台管理的管理难度提高、业务大量增加，总部对外，则需要在各阿米巴组织之上建立一套独立的、专门的企业平台职能机构，负责企业平台的管理工作，指导并协调各阿米巴组织的生产经营活动。

总部职能部门主要着眼企业平台的整体运作、发展目标、市场研究、审计、监督等功能，而阿米巴组织则成为相对独立运作的利润中心和投资中心。

当企业平台具备了共性服务功能之后，就能够为阿米巴运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训等。总部职能也不断提高服务，这样才能够使下属阿米巴组织更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个企业平台的凝聚力和下属阿米巴的归属感。

综合而言，导入平台阿米巴之后，企业总部要逐步向“小职能、大业务”模式转变，以专业性的职能，在战略决策、财务、人力资源、企业文化等方面，为业务单位（阿米巴组织）提供优质服务。

总部的共性服务，我们用如下示意图来说明：

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背板：团队文化

企业平台结构的背板是团队文化。企业平台并不是简单的商业利益叠加，而是需要建设团结、有气魄、有格局的企业文化体系，从使命、价值观上面完成对企业平台所有主体的融合和统一，从而实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。

企业的平台化转型必然带来文化的转型，即由竞争文化向合作文化的转变，在这种企业文化模式下，企业会逐步演变成一个拥有多种资源的人进行合作的平台。

企业平台化后，员工个人与组织之间的关系发生了较大变化，很多企业需要思考的问题是：以怎样的价值吸引人才加入平台？怎样驱动原来的员工接受和实现平台化的发展？而员工层面要考虑的问题是：我为什么要接受一个平台型组织？如何管理一个新的组织和新的平台？传统的管理者能够实现这样的转变吗？

企业平台化的优势在于自由组合、市场驱动、创新驱动、利益共享等。基于此，企业要创建有竞争力和可持续的平台，要持续地吸引个体加入平台放大价值，就必须重视团队文化的建设，需要进一步由组织向个体倾斜、强化个体的分享机制等等。

公司平台的文化建设，其目标是形成员工创业意识、管理意识、沟通意识和团队的凝聚力。通过创业利益的及时核算和兑现，增进相互信任和情感，逐步形成互敬互爱、互帮互助、友好合作的良好氛围。

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天花：监督审计

企业平台结构的天花是监督审计。在转型与发展过程中，注重企业经营效率提升的同时，需注重对风险的管控，每个平台公司发展过程中必然需要面临的一大课题。对于平台阿米巴而言，需要依法依章程管好资本、健全公司治理、完善监督评价，提高监管的科学性、有效性，完善公司内外部监督体系，并通过制度和流程体系再造，实现平台企业风险管理能力和运营效率的提升。

平台型企业需要高水平和更为严格的内部审计制度。高水平的内部审计制度能客观监督企业出台政策的落实，能提供准据的审计数据和报告，进而提升企业经营的效率，增大效益，但这需要高效科学的方式来支持高水平的内部审计制度。

企业平台监督审计的目标应该是：内部审计首先一定要遵循国家的审计准则规范、章程；其次通过内部审计要使企业的审计质量达到既定的标准，使内部审计不在只是监督的作用，让其成为为企业服务的服务者，从而实现企业的价值最大化的目标。

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总结

平台型企业利用雄厚的资本和先进的经营模式跨界进入传统产业，给传统产业带来深刻乃至颠覆性的影响，给传统企业有着严重的危机感，让他们重新思考自身在未来产业价值链中的定位。

企业平台转型，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链进行调整，把传统价值链的模式打破，进行平台战略设计。

我们可以从组织内部与组织外部两个维度来理解“把企业做成平台，企业才能做大”，一是组织的内部平台化变革，二是组织的外部平台化变革。

第一，企业内部的平台化包括组织的层次扁平化，把组织打造成员工实现个人价值的平台。

第二，组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。

企业通过整合内部外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制。

图：把企业做成平台的思路