范围管理

Posted 2020-07-09

摘要

2013年9月，我公司中标某中小商业银行核心系统改造项目，该项目总投资1.2亿，总工期2年。我被任命为该项目中存储子改造项目的项目经理，该子项目投资3200万，承担核心系统中存储子系统的项目管理工作。

受市场环境变化、政策以及业务发展等因素的推动，某中小商业银行使用的银行IT系统已不能满足其业务发展的需要，核心系统是银行IT系统中最关键的业务系统。在这种环境下，该银行决定对其核心系统进行升级改造，以满足当前环境的需要。其中，核心系统改造项目又包括存款、贷款、支付结算、中间业务、客户管理等子系统的改造，我主要从编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围核实和范围控制几个方面，对该银行的存储子系统改造项目进行了项目范围管理，保证了项目范围管理的有效性，成功交付了项目，获得了甲方的好评。

正文

近年来，我国城乡经济繁荣发展，日益扩容的市场带来了旺盛的金融需求，以城商行、农商行、农信社为代表的中小银行迎来了空前的发展契机。业务驱动IT，IT支持战略，银行战略和业务上的发展最终转化为对银行IT系统的需求，而银行核心业务系统是其中最关键的系统，直接决定了银行的运营效率、创新能力、服务水平和市场竞争力。受市场环境、政策以及业务发展的驱动，某中小商业银行决定对其核心系统进行升级改造，具体涉及到核心系统中存款、贷款、客户管理、中间业务等子系统的改造，以提升其业务能力和市场竞争力。

其中存款子系统的改造，作为核心系统改造中重要的子系统之一，自2013年9月项目启动，共计投资3200万，总工期2年，我在本次项目建设中担任项目经理职务。

在整个项目管理的过程中，针对IT开发项目中常见的需求蔓延、成本超支等问题，本人从编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围核实和范围控制几个方面着重进行了项目的范围管理，最终在2015年底成功交付了项目，获得了甲方的认可。

1. 范围规划

良好的计划是成功的一半，范围管理计划对于项目的成功实施，尤其是范围管理十分重要，它记录了如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何构建工作分解结构、关于正式确认和认可项目交付物的说明，以及如何对实施中的项目进行范围控制。

为了保证计划的合理性，我们主要采用了专家判断的方法，由甲方、我方各派出一至两名对本项目比较熟悉的人员组成专家组，就范围管理计划的编制组织了专家研讨会，对项目的范围计划进行了讨论及确认。会议后我根据会议讨论的结果，整理出了最终的范围管理计划。在这个过程中，得益于公司丰富的项目经验，对于已完成项目的文档保存十分完善，我借鉴了以往项目的成功的经验，在先前项目的范围计划模板基础上，完成了这一工作，给后续工作的展开带来了很大的便利。

1. 范围定义。

在有了范围管理计划的基础上，我结合获取的并经过分析、确认的《需求规格说明书》，进行了范围定义，编制了详细的项目范围说明书。在详细的范围说明书中描述了项目的目标就是完成甲方银行核心系统中存储子系统的功能改造升级，涉及到甲方提出的所有个人、对公存款产品，以及相应的计息规则、注意事项等。对于项目的交付物、以及项目验收的标准等，我也通过与甲方的多次沟通、协商一一得到了双方共同的确认，并经过双方签字，保证了项目范围说明书的有效性。

1. 创建工作分解结构

确定了项目的范围和边界后，并不代表整个项目的范围就是完全可控的。我们需要进一步对项目的所有工作进行分解，形成更加便于管理和实施的工作分解结构。工作分解结构（WBS）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS也为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

由于项目规模大、内容多，我们采用了列表的形式来表示我们的工作分解结构，虽然这一形式的直观性较差，但是可以完整的定义所有我们需要进行的工作内容。

对于建立工作分解结构，我采用的方法是分解。首先是识别和分析项目可交付物和与其相关的工作，然后构造基本的工作分解结构，我使用了项目的生命周期作为分解的第一层，将项目划分为立项、设计、开发、验收四个阶段。然后把项目的可交付物放在工作分解结构的第二层。然后把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。在本项目中我将项目的可交付物划分为个人储蓄产品和对公存款业务两大类，再分别针对个人、和对公的两大类产品，进行细分，例如分为活期、定期等不同的储种，这样逐层下分，直至形成工作包。给上述工作包分配适合的项目团队和责任人，确认工作分解的程度已经充分，并且纳入了所有的项目工作。

值得一提的是，由于项目的内容比较多，在早期的时候分解的粒度稍微大了一些，随着项目的不停深入，后期再加以细化。

1. 范围确认

范围确认是项目的干系人决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，但实际上范围确认是贯穿整个项目生命周期的，从开始的项目计划阶段、范围定义、建立工作分解结构，到项目的各阶段的交付物检验，直至最后的项目收尾文档验收。由于前期的需求开发工作比较到位，范围定义的成果也经过了甲方的认可，在整个项目实施过程中，各阶段的交付物也都经由甲方一再确认，范围确认的工作进展得比较顺利。

1. 范围控制。

对于整个项目实施过程中的范围控制，我们使用了范围变更控制系统。尽管所有的工作都有条不紊，且前期的需求开发、范围定义工作都很规范、严谨，但是由于甲方的需求产生了变化，对于项目的范围的一些变更在所难免。

对于申请的变更，我们都使用正规的变更控制流程进行管理，提交变更控制委员会进行审核。确认范围变更的合理、可行之后，再按照项目的整体变更控制过程管理实际的变更。

经过我和整个项目团队的不懈努力，以及整个项目过程中甲方的配合，该项目于2015年7月顺利完成，并于2015年9月正式通过验收，获得了甲方的好评。回顾整个项目过程，项目范围管理以及控制的有效性，是项目得以顺利实施和成功上线的一个重要保证。我方在整个项目管理中，严格实施了范围管理，并保持了与甲方充分的沟通，使得甲方对项目充分了解与信任。

另一个项目顺利实施的原因在于公司丰富的项目管理经验，对于已经完成的项目，所有的流程、文档都保留十分完善，前人的经验教训使得我少走了很多弯路，因此对于本次项目的所有文档和经验教训我都一一总结，以备日后在项目管理中取得更大的成果。