IT研发的管理人员大多是从公司内部的技术人员提拔的，在快速发展的公司里，这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战，其中最关键部分在于思维方式的转变。
1、 从个人成就到团队成就。无论是做管理或是做技术，成就导向是一个优秀员工的基本素质。只有有很强的成就导向意识才能把事情做得超预期，才能追求卓越。刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或是解决某个难题，是因为我的组织、领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被头头拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。这时候的好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如：和某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，而重点表扬这个团队成员对这个问题的贡献，这样这个团队成员下次再遇到某个难题时，才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效的领导自己的团队。
2、 上下同欲的氛围。兵法有云“上下同欲者胜”，一个团队能够健康运作的基础就是有“上下同欲”的氛围。要想达成这种氛围，必须处理好两件事情：发言权，信息透明。
发言权：每个人都希望发表自己对于一件事情的看法，尤其是关键事情，并获得聆听，这也是人们的基本权利。如果管理人员屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳，这里需要合理的决策，但是要让大家有发言的机会。
信息透明：这里的信息包括一切可以公开的信息，上级期望，项目进展等等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度，荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题，能够节省很多内部的协调工作。
转型到管理岗位后，就要求管理人员要花很多时间来考虑团队建设的问题，只有氛围没有问题，团队才能机会产出高的绩效。
3、 合理计划，要事第一。面对刚刚转型的管理人员，往往可以从他们听到一些类似这样的抱怨“杂事太多，不停被打断”。这种情况发生的很大部分原因是因为计划不够周全或是缺乏例行沟通机制。例如，每日站立例会往往可以消除很多这样的杂事。同时因为管理人员面对的工作干系人变多，所以日常处理的事情也会变多，这点非常不同于技术人员的专注性。这时就需要我们要有非常合理的计划，保证要事第一被处理。这里需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性，如果一个管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间里处理，则将会打乱这种优先级，导致做事失去计划性。
4、 培养人才，用人所长。杰克·韦尔奇说过“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。”作为管理人员要把培养下属作为一件重要的事情对待，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不断挑战比现在更高的目标。用人所长则指在工作的安排过程中需要多关注下属的长处，不能过度放大他们缺点，正所谓“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人”。人事任命则需谨慎考虑，用对一个人，省心很多事；用错一个人，则要操很多心。将合适的人放到合适的位置，是管理人员必须面对一个难题。