[项目管理-21]：技术人员向项目管理转变时的几个常见思维误区与困惑：如何管事？如何管人？
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了[项目管理-21]：技术人员向项目管理转变时的几个常见思维误区与困惑：如何管事？如何管人？相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
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2. 为什么我认为一天能够作为的任务，他们要一周或更长的时间
前言：
本文探讨一个技术人员初转项目经理时，出现的常见思维困惑，并分析其原因。
1. 我这么努力，项目中的其他人为什么不跟我一起努力。
技术人员新转项目经理时，往往非常卖力，但突入它发现，自己非常努力，然后，项目组的其他成员却不紧不慢，自己如果催得太紧，往往还受到其他人的抵制和抱怨，这是为什么你？
要回答这个问题，首先要明确项目经理和项目组成员在整个项目中的角色的不同。
在上面两张图中：
项目经理在这个树的顶端，是自顶往下看，对整个树负责，关注的是整个项目的成功，关注的是项目的每个方方面面。
组员在这个树的底端，是叶子节点，是底部往上看，关注的是自己的一亩三分地，除此之外，不在自己的责任范围。
对整个项目负责是项目经理的职责，而不是是组员的职责。因此，责任不同，对项目的尽心尽力的程度就不同。
另一方面，是矩阵项目管理的特性决定的。
在矩阵项目项目中，项目组的成员是临时组建的，他们对项目并没有长期的归属感，他们的主要归属在与他自己的团队。项目对他们来讲，一并是考核上级，二是临时的工作，因此他们没有为项目卖力的动力。
然后，对于新的项目经理来讲，项目就是他的全部，项目的成功对于项目经理就非常重要，自然要比其他人上心和用力。成熟的人，要站在对方的立场思考问题，没有权利要求其他人与你一同承担，本属于你自己责任的工作。
至于项目经理如何通过技巧激励团队，那是另外的话题。
2. 为什么我认为一天能够作为的任务，他们要一周或更长的时间
这是因为，项目就是项目经理的全部工作。然后，项目对于项目成员而言，可能就是部分工作。
在矩阵型项目管理中，项目成员，可能同时在为多个项目服务，因此，你的项目，对于项目组成员而言，只是众多项目中的一个，他们在你项目中的精力也只是他们全部精力的一部分，你看不到他们在其他项目中的时间和精力的分配，在你眼里，他们就是全部精力都在你这个项目中，而事实并非如此，因此，他们需要比你预计更长的时间。
另一方面，你的项目，在众多项目中，优先级或许并不高，导致项目组成为在分配他们的精力的时候，会把精力分配到对他们而言优先级更高的项目中，自然需要更长的时间来解决你项目中的问题。
3. 为什么我总是在做打杂的事？
研发人员的工作是单一的，只需要负责自己的核心功能就可以了。
然而，项目经理对整个项目负责，而项目的工作涉及到10大知识领域，五大过程组，在这么多的任务中，大部分工作都没有专人负责，只能有项目经理来承担。
相对于单一的研发任务而言，项目的众多任务，看起来就像杂事，然后，这些事情确实项目经理的本质工作而已。
4. 为什么我是项目经理，项目组的人员却听我的安排
前面已经谈到，在矩阵性项目中，虽然项目经理对整个项目负责。然而，项目组的成员，他们的直接老板却是他们的职能部门的经理，而不是你。自然，他们不会听从你的安排。
你需要做的是，如果增强自己的领导力，在没有职务权力的时候，如何影响他人为你做事。
你也需要思考，如何通过项目的资源，来激励团队成员，为你的项目服务。
项目经理并不是靠职务权力在指派项目成员工作的，他需要与职能部门经理紧密配合，得到他们的支持。
5. 为什么没人认表扬我，还种让我背锅？
其实，这个问题，涉及到一个扎心的核心问题。就是在项目中，你是领导者，还是被领导者。你是调度者，还是被调度的资源。
在你为技术人员的时候，其实你是被调度者，是别人调度的资源而已，是为项目经理提供服务的资源，项目经理为了能让你尽兴尽力的为他负责的项目贡献力量，自然会通过各种方式来表扬你，激励你。
然而，当你称为项目经理的时候，你不在是被人调度的资源，而是需要调度别人的调度者，这时候，举目四望，都是等待你去表扬的人，没有人可以来表扬你。此时，你需要表扬为你项目做贡献的人，项目成功不成功，与项目组成员的利益关系不大，难道你期望他们来表扬你项目经理管理水平？
当你看懂这一点的时候，千万别把项目经理的表扬太不太当真，太在意，太当回事，甚至追求这种表扬。
至于背锅，这也是项目经理的责任范围。因为，项目经理对整个项目负责，调度任何资源，来解决项目的问题，是项目经理的职责。即使，是项目组成员的责任，导致项目不成功，也是项目经理的主要责任，项目组成员不过是次要责任，是项目经理管理不当的结果，是项目经理风险管理不到位的结果等等。总之，不管是项目组其他成员的原因，对外，都得是项目经理来承担项目中的所有责任，这是角色所决定的。
项目的成功，是项目经理的功劳，更是项目团队的功劳。
项目的失败，那就只能有项目经理一人来承担了。项目团队做完这个项目，他们会做其他项目。
这就是背锅的原因与真相。项目经理需要转变思维。
6、项目经理为什么事难管？ 人难管？
在一个项目里面，主要有三类人：（1）做事的人；（2）管事的人；（3）管人的人；
技术人员属于做事的人，技术人员由技术转向项目经理，就是由做事的人的角色转变成管事的人和官人的人。
6.1 在“事”方面，项目经理与技术人员的区别
（1）对事情职责上不同
技术上人员是“做事”，项目经理是“管事”，是任务、事情的调度者。
项目经理不需要事事亲力亲为，只需要事情安排到位，有人做就可以了。
如果用基站5G协议栈的说法，项目经理是“控制面”，技术人员是“数据面”。
（2）对事情的内容或对象不同
技术人员做事的主要对象是：机器，计算机
技术人员做事的主要内容是：计算机的软件需求、架构、编码、测试等工作。
技术人员只关心和搞定技术问题即可，
项目经理做事的主要对象是：项目，包括项目中的人和事。
项目经理做事的主要内容是：
做好这些事情，项目管理的”事“就不会反大错，基本就可以管好事情了。
- 项目的十大领域知识
- 五大过程组中的项目管理的任务。
项目经理对整个项目的成功负责，需要面对项目的方方面面，需要有处理复杂、多样的环境。
（3）确定性不同
技术人员的不确定主要自己，而不在外部，不确定性小，追求的是稳定、一段时间内的不变性。
项目经理面对太多的不确定性的事，特别是外部的不确定性，“变化”是项目管理的常态。
项目经理需要在不断变化中，不断调整项目的计划和执行。
6.2 在”人“干嘛，项目经理与职能经理的区别
（1）管人的权力不同
职能经理是人员的直接领导者，上司，有职务上的权力。
项目经理不是项目成员的领导，与项目成员之间不是上下级关系，没有职务上的权力。
如果用基站5G协议栈的说法，项目经理是“控制面”，职能经理是“OAM管理面”。
（2）管人的方式不同
职能经理可以靠权力、手头上掌握员工的升迁、薪资等资源来管理员工。
项目经理只能利用激励、平行沟通、服务的态度来协同、领导项目。
项目经理主要靠自己的领导力、专业性、业务能力、技术技能来协同项目的各种资源，特别是人力资源。
项目经理还要有服务的态度，使得干系人各方满意。
做好如下的几个方面，项目管理的”人“就不犯大错，基本就可以管好人了。
- 干系人管理，特别是干系人满意度管理
- 沟通管理
- 风险管理
因此，在管人方面，项目经理比职能尽量的范围要小很多，也简单些。
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