为什么亚马逊被认为是最有战略头脑的科技公司？

Posted 2020-10-09

推荐人｜朱瑞清

百场汇 CTO，前艺龙副总裁，原亚马逊（美国）技术总监

截至 2017 年 1 月 3 日，亚马逊市值高达 3581 亿美元，超过了美国包括沃尔玛在内的主要上市实体零售店约 2978 亿美元的总市值。与 10 年前仅仅 175 亿美元的市值相比，今天亚马逊的市值增长超过 20 倍。

我 2009 到 2014 年在亚马逊工作，期间负责过亚马逊电商的多个核心团队。带领大家攻城略地的同时，我也有幸经历了数次贝索斯（Jeff Bezos）主导的非常严谨，甚至有些严苛的三年商业战略计划的制定，从而有机会直接和公司核心领导层交流企业愿景和运营理念。虽然今天的亚马逊在产品丰富度和销售规模上比当时又有了多倍的增长，但我认为它成功的核心始终没有改变，就是以赢得顾客信任为核心的运营体系。

每个加入亚马逊的新员工，都会在第一时间收到一份叫做亚马逊领导原则的短信。在这封短信的最显要的位置，写着亚马逊第一位的领导准则：对顾客体验的痴迷（Customer Obsession）：我们关心竞争对手，但会把更多的精力专注于如何赢得和维护顾客对公司的信任。可能大多数公司都会把对顾客的重视挂在嘴边，但在亚马逊，这个领导准则远不止于一个口号，而是切实地主导着它运营的每一个方面。

亚马逊的年度报告始终包含着一份贝索斯在 1997 年写给股东的信。信中反复强调公司的优先级不是短期的利润，而是长期的顾客价值。与之对应，公司对员工考核中权重最大的部分，是他是否体现和推动了领导原则的贯彻，而不是他带来的收入或利润。

每位亚马逊的顾客都可以给贝索斯的公开邮箱写信反映问题并得到答复。贝索斯会亲自将他认为重要的问题转发给负责部门。这样的转发邮件在亚马逊有一个特定的称谓：Jeff Escalation。接到这个邮件的部门必须在 24 小时之内提供详细的事件分析，解决办法，和如何避免类似事件的再次发生。

亚马逊的每个产品立项讨论，都从一个假想的产品发布时公布的新闻稿开始。新闻稿需要说明的重点是该项目为顾客创造了什么价值，而不是为公司创造了多少利润。在这些会议里，时常会放一张空着的椅子，提醒大家有一个最重要的人没有在会议现场：消费者。产品经理们被挑战最多的问题，也往往是新的产品如何能够提升顾客对公司的信任。

亚马逊电商部门的高阶管理者们需要定期地加入客服团队来履行客服的工作。这虽然是一个巨大的成本付出，但它给了管理层宝贵的直接服务顾客的经验。亚马逊的客服被充分授权以满足顾客体验，而他们对顾客的相信有时到了近乎偏执的地步：曾经有顾客打电话反映一年之前购买的牛奶包装在配送过程中被损坏了，客服当即决定全额退款。出于对顾客的信任，每年亚马逊在类似场景下选择承担的代价超过数千万美元。当然公司也有风险分析团队用机器学习的方法发现和解决滥用系统的风险。

一个巨大的成功背后的原因往往是多方面。亚马逊有许多成熟的方法论（服务顾客的飞轮模型、供应链的持续改进、六西格玛，等等），但贯穿它成功的运营核心始终是对顾客信任近乎偏执的追求。为了这点，它愿意长期地被市场误解。也正因为这样的坚持，亚马逊在短短的二十年里从最初的在线图书销售商，成长为一位改变了多个世界级市场（零售、仓储、物流、云计算、电子阅读、出版，等等）产业格局的巨人。

为什么亚马逊被公认为最有战略头脑的科技公司？

本文来源 / 中国管理咨询交流平台

1995 年 7 月 16 日，亚马逊开张； 2013 年销售额达 744.5 亿美元。

亚马逊起初只是一小伙人将一箱箱的书从华盛顿州的贝尔尤维运送到各地的买家手中， 19 年后，亚马逊已经成长为世界上最大的在线零售商巨头。纵观亚马逊 20 年发展史，其早期的增长率相当之高，甚至出现了 97 年的超过 300% 的增长率和 98 年近 200% 的增长率（见下图）。

自 2000 年以来，亚马逊公司的平均增长率也高达 32.81%，近两年虽有所下滑，但其发展势头丝毫不逊色于当今诸多新兴公司，并且将继续保持高歌猛进的姿态。

▲ 1997-2013 年 Amazon 销售总额及增长率。

▲ 1997-2013 年 Amazon 销售总额及增长率。

亚马逊长达 20 年的高速增长背后，究竟是什么魔力在推动着？亚马逊未来又将面临着哪些挑战和危机？

▲ Amazon 使命愿景价值观。

在美国凤凰城运营中心，不同的亚马逊高管反复告知来访的媒体：

“我们的战略建立在客户需求之上，而不是建立在竞争对手之上。我们的理念是成为世界上最以客户为中心的公司。”

亚马逊的逻辑始终十分简单：

客户体验足够好，就能够带来更多流量；更多的流量就会吸引更多卖家来网上销售；有了更多卖家，亚马逊就能够拥有更丰富选品，提供更便捷服务，自然也会对客户体验有所提升。

而随之带来的规模扩大，运营成本也会被更多客户分摊，这样一来成本结构也就更好，可以把剩下来的钱回馈给消费者，又从价格层面提升了客户体验。

亚马逊的商业模式是：依靠亏损的自营业务吸引用户，形成护城河，靠集市平台的收入和其他收入来获得利润，之后再把利润全部投入到新产品和新服务的研发创新中。

无论是电商平台还是后发的云计算服务，均是如此。

亚马逊始建于美国亚利桑那州的凤凰城运营中心，截至 2010 年 3 月 15 日，已拥有 23 大类、超过 120 万种商品。

▲ 亚马逊业务演变。

▌第一次业务结构：成为 “地球上最大的书店”（ 1994 年 - 1997 年 ）

1994 年夏天，从金融服务公司 D.E.Shaw 辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。为了和线下图书巨头 Barnes & Noble 、 Borders 竞争，贝佐斯把亚马逊定位成 “地球上最大的书店”（ Earth‘s biggest bookstore ）。

为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。此后，亚马逊和 Barnes & Noble 经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己最大书店的地位。 

▌第二次业务结构：成为最大的综合网络零售商（ 1997 年 - 2001 年 ）

贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。

1998 年 6 月亚马逊的音乐商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了 CDnow ，成为最大的网上音乐产品零售商。此后，亚马逊通过品类扩张和国际扩张，到 2000 年的时候亚马逊上线整整 5 年，其宣传口号已经改为 “最大的网络零售商”（ the Internet’s No.1 Retailer ）。

这一年亚马逊的 Logo 才最终确定， Amazon 这个词的下方有个箭头，正对应西方的一个俗语： A-Z ，即所谓的无所不包。此时意味着亚马逊不仅仅是一家书店，而是一定会向所有商品、所有业务进行扩张。

▌第三次业务结构：成为 “最以客户为中心的企业”（ 2001 年 - 至今 ）

2001 年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把 “最以客户为中心的公司”（ the world‘s most customer-centric company ）确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。

为此，亚马逊从 2001 年开始大规模推广第三方开放平台（ marketplace ）、 2002 年推出网络服务（ AWS ）、 2005 年推出 Prime 服务、 2007 年开始向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon （ FBA ）、 2010 年推出 KDP 的前身自助数字出版平台 Digital Text Platform （ DTP ）。

亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。 2007 年亚马逊无条件地聚焦于增加新的品类。亚马逊在 2007 年增加了 28 个新品类。其中包括快速和持续增长的业务，亚马逊的鞋店——亚马逊在 2007 年发布 http://Endless.com。 

2007 年 10 月 19 日亚马逊对用户发布了 Amazon Kindle 。 Kindle 作为一个专用的阅读设备，通过无线接入超过 11 万书籍、博客、杂志和报纸。 2009 年，亚马逊在全世界范围内增加了 21 个新产品品类，包括在日本的汽车，在法国的婴儿用品，在中国的鞋和服装。

另外，值得一提的是亚马逊的收购策略，这帮助它迅速完成了自己的品类扩张。

亚马逊收购主要是 5 类业务，分别是生鲜、图书业务、数据应用、音视频下载和生活用品类。自 2014 年起，亚马逊开始部署生鲜战略，于 2014 年 5 月以 2000 万美元入股上海美味七七，开启中国市场的生鲜战略部署。

1998 年亚马逊开始尝试开放战略，亚马逊收购英国的一家网上书店 bookpages （如今已是亚马逊英国）、建立的音乐商店、以及收购的三家数据应用网站（ IMDb、Junglee、Planetall ）分别从三条产业链打开战略之门，为其后的图书、数据、音视频电子业务扩张奠定基础。

另外，亚马逊市场的前身 Zshop 于 1998 年面市，这是一个类似于京东商城 POP 平台的产品，作为网上零售商的亚马逊，欢迎其他商家和个人来亚马逊上开店销售产品。

图书业务不仅仅局限于网上电子书店，还收购了按需出版印刷公司、电子书软件公司 、有声书公司；数据应用业务收购了电子商务软件公司、数字摄影公司以及数字漫画公司等；音视频业务除了 CD 音乐商店，又收购了网上音乐下载商店、电影租赁公司等业务相关公司；发展稍后的生活用品类业务收购了囊括网上药店、网上杂货店、服装设计公司、鞋类和服装类电商等电商平台。

▲ 亚马逊收购历程。

注：以上各公司主营业务：

1998年4月 互联网电影资料库公司 IMDb

1998年8月 数据挖掘公司 Junglee

1998年8月 社交网络公司 Planetall

1999年6月 网站访问量、排名变化趋势数据查询公司 Alexa

2003年4月 在线音乐商店 en ：CDNow

2004年8月 中国的卓越网（卓越当时是一家网上书店）

2005年7月 DVD 制作商 CustomFlix

2006年2月 女性时尚购物网站 Shopbop

2007年5月 数码相机测评网站 Dpreview

2008年3月 有声读物网站 Audible

2009年7月 在线鞋店 Zappos

2010年6月 团购网站 Woot

2010年10月 欧洲在线购物服务网站 BuyVIP. com

2010年11月 婴幼和清洁用品销售的电商 Quidsi

2011年7月 网上书店 The Book Depository

2011年 Lovefilm，电影租赁公司 Pushbutton

2012年3月 自动化机器人公司 Kiva Systems

2014年4月11日 数字漫画公司 comiXology

2014年5月16日 上海美味七七

▲ Amazon 收购扩张地图。

亚马逊的国际扩张在早期发展阶段已经步履匆匆， 1998 年 10 月，凭借 Amazon 品牌和技术推出的英国和德国，建立 http://Amazon.Uk 和 http://Amazon.De 作为在线书店销售市场领导者地位。

亚马逊在英国和德国的商店有一个强劲的开局，在这个基点上，在接下来时间里亚马逊的用户和股东在世界上都能够预想到更远的地理扩张。到了 2000 年亚马逊已经形成强大的品牌。

2004 年 8 月，通过收购中国卓越网（卓越当时是一家网上书店），进入了中国市场。 2013 年，随着其应用商店 Appstore 支持开发者上传应用的范围已经扩大到将近 200 个国家，亚马逊在世界范围内销售和用户的服务数量也已近 200 个国家。

甚至于 2013 年 3 月，亚马逊在欧洲超越了当地其他在线零售商，成为欧洲最受欢迎、访问量最大的网络零售商。有数据表明，亚马逊来自国际部分的收入几乎占到总营收的一半，而且这一比例还在逐渐增加。

▌竞争战略：保持低调，聚焦长期和死磕用户

在这个动荡的全球经济条件下，亚马逊的发展目标聚焦于——保持低调，聚焦长期和死磕用户。长远考虑放大了亚马逊的生存能力，如若让其做新的有悖于长期发展事情，亚马逊则不考虑。

这项目标支持了失败和迭代所需的创新，它使亚马逊在未知的空间中是先锋的和自由的。长期的取向使客户痴迷，并交互地很好。从用户需求 “后向工作” 可以与 “技能导向的” 方法进行对比，存在技能和能力用来驱动商业机会。

▌营销战术： 一切为了客户体验

1）品牌策略

亚马逊书店把营业收入的大部分突出到品牌的宣传上，极力使自己的服务设计独具特色，富有魅力，吸引用户。品牌最主要的价值在于消费者对产品和服务的评价。

亚马逊书店创造了读者在网上购买的参与权，为读者提供信息反馈的机会和热情的服务，为扩大影响，它允许任何网址免费与亚马逊相连，并将这种 “同志站点” 带来的效益以 5% ~ 15% 的比例返还。这种 “同志参政会” 成为最好的品牌宣传方式。

2）产品策略

亚马逊公司的第一个产品策略是全，全面收藏各种出版物，建立高质量、数目庞大的书目数据库。第二个产品策略是大，扩大规模和商品的多样化，使顾客在网上可以买到任何想要的东西。第三个产品策略是广，在世界各地建立营销网络。亚马逊已不再满足于美国市场的成功，它开始向世界各地扩展。

3）定价策略

亚马逊书店采用了折扣价格策略。以实惠的价格建立竞争力，并回馈顾客，始终是贝佐斯的重要经营策略。亚马逊对大多数商品都给予了相当数量的回扣。例如，在音乐类商品中，承诺： “You‘ll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs， including up to 30% off Amazon‘s 100 best-selling CDs （对 CD 类给 40%的折扣，其中包括对畅销CD的 30% 的回扣）。”

4）沟通策略

亚马逊网站根据网络的特点策划了各种促销策略。亚马逊网站注重与上网者的互动，经常邀请一些作者上网与读者展开面对面交流，大大调动了公众参与的积极性，使得那个网站访问的流量大增。亚马逊网站先后建立了互动式小说、 BBS 论坛、作者博客平台作为网络营销工具。

5）客户体验

2001年，在 6 月份之前，http://Amazon.com 首要地建立了两种用户体验：多选择和便捷性。在亚马逊的电子商店里现在有超过 45000 个条目，厨房用品选择增加了 3 倍，亚马逊已经发布了计算机和杂志订阅商店，增加选择和战略性合伙伙伴，比如 Target 和 Circuit City 。

▌会员服务

2005 年 2 月，推出 Amazon Prime 服务。之后，亚马逊又在 Amazon Prime 服务中免费提供了 Prime Instant Video 。 Amazon Prime 的吸引力越来越大，现在全球会员总数已经有数千万（《经济学人》杂志提供的数据是 2500 万左右）。

根据亚马逊管理层的介绍， Prime 会员在亚马逊网站上的消费金额和频率要高于普通消费者，现在高速增长的 Prime 会员数量，将为亚马逊未来的消费额提供可持续的增长动力。

▲ 亚马逊 IT 建设。

从公司建立伊始，贝佐斯就在物流和技术上投入重资，经过十年的积累，亚马逊开始展现能量，连续发布了一系列令人惊叹的产品和服务：

2006 年亚马逊推出了 AWS 业务，这是一种基于云的技术基础设施平台，部门为企业客户提供基于网络的计算能力和数据管理。

3 月，发布 Amazon S3（Simple Storage Service 简易存储服务）； 8 月，发布 Amazon EC2（Elastic Compute Cloud 弹性云计算）。这两项服务的发布是里程碑事件，标志着云计算时代的来临。

经过八年的发展，亚马逊云计算（Amazon Web Services，简称 AWS）已经成为知名度最高的云计算服务平台，并且在 Iaas （基础设施即服务）领域占据着第一名的领导地位。

近日，在 AWS re:Invent 云计算大会上的第二场主题演讲中，亚马逊 CTO Werner Vogels 宣布发布 AWS EC2 Container 服务，这是一项高度可扩展、高性能、免费的容器管理服务，且支持 Docker （Docker 是一个开源的应用容器引擎，让开发者可以打包他们的应用以及依赖包到一个可移植的容器中，然后发布到任何流行的 Linux 机器上，也可以实现虚拟化），并能够在托管的 Amazon EC2 实例集群上轻松地发布、管理和扩展 Docker 容器。继而实现让客户使用 AWS 上的容器轻松地运行和管理分布式应用。

与此同时，Amazon 正在云存储领域加速扩张。继为其 Prime 会员提供无限照片存储后， Amazon 又宣布将为开发者推 Cloud Drive API，第三方开发者可以将 Cloud Drive 整合到自己的应用当中。

亚马逊起初做的，是减法，完全不像现在这样无所不包。创业之初选对方向非常重要，充分借势，以最小代价获得最快发展速度，是亚马逊当时考虑的事。车库里起家的贝佐斯，没办法把那么多精力放到一些增长速度稍慢、需要投入更多、市场认知较浅的商品上去，图书市场已经够他忙了。

亚马逊上线两个月，图书已卖到了全美 50 个州和全世界 45 个国家，这个速度，正是专注所带来的。若非当初的专注和正确的战略方向，其日后大规模的扩张可能带来的是一场场灾难。

总结每年一封的致股东信，亚马逊 20 年如一日的谦卑、创造价值、踏实做事儿的形象令人印象深刻。贝佐斯承认亚马逊模式 “总有一天会被颠覆”，但他希望这一幕不会在他有生之年上演。

至少这一幕很难在近期出现，因为贝佐斯押注客户、投资者耐心、科技和规模化的决定似乎已经收到了回报。

 

https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655