第四次课作业（整体管理范围管理）

Posted 2020-06-26

一、论文

论项目的计划与监控

摘要：

2014年12月，我曾担任“某绩效管理平台”项目的项目经理，负责领导项目小组开展项目的组织和实施工作。该项目在2015年底结束，在项目执行过程中，充分认识到了项目计划与项目监控的重要性。

正文：

1、首先在项目管理过程中，包括5大过程组、9大知识域，其中计划过程组、监督和控制过程组在整个项目管理过程占据着重要地位，涉及每一个知识域。

2、计划过程组涉及的内容。

3、监督和控制过程组涉及的内容。

4、在项目中存在的计划于监控不足的地方。

5、在执行计划过程组应注意的问题和建议。

6、在执行监督和控制过程组应注意的问题和建议。

7、结论

二、重点归纳

第6章项目整体管理的重点内容

1、项目整体管理的过程包括：

（1）项目启动，制定项目章程。

（2）制定初步的项目范围说明书，编制一个初步的项目范围说明书。

（3）制定项目管理计划，将确定、编写、集成以及协调所有分计划。

（4）指导和管理项目的执行。

（5）监督和控制项目，监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程。

（6）整体变更控制，评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。

（7）项目收尾。

2、项目启动。

项目立项以后，就要正式启动项目，所谓的项目启动，就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立和存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

项目章程：

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目由本组织开发也可由投资人发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

项目章程应包括以下内容：

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

（2）项目必须满足的业务要求或产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度计划。

（6）项目干系人的影响。

（7）职能组织及其参与。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（11）概要预算。

项目启动的依据（输入）

（1）合同

（2）项目工作说明书

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书，内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书要说明以下事项：

①业务要求

②产品范围描述

③战略计划

（3）环境和组织的因素

①实施单位的企业文化和组织结构。

②国标或行业标准。

③现有的设施和固定资产等基础设施。

④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。

⑤当时的市场情况。

⑥项目干系人对风险的承受力。

⑦行业数据库。

⑧项目管理信息系统（可能是工具、软件等等）

（4）组织过程资产

组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。

组织过程资产可以分为两类：

①组织中指导工作的过程和程序。

②组织的全部知识

项目档案

过程测量数据库

经验学习系统

问题和缺陷管理数据库

配置管理知识库

财务数据库

项目启动的方法、技术和工具：

（1）项目管理方法

（2）项目管理信息系统

（3）专家判断

项目启动过程的成果（输出）：项目章程

3、编制项目范围说明书（初步）

项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：

（1）项目和范围的目标。

（2）产品或服务的需求和特性。

（3）项目的需求和可交付物。

（4）产品验收标准。

（5）项目的边界。

（6）项目约束条件。

（7）项目假设。

（8）最初的项目组织。

（9）最初定义的风险。

（10）进度里程碑。

（11）对项目工作的初步分解。

（12）初步的量级成本估算。

（13）项目配置管理的需求。

（14）审批要求。

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家判断

制定项目范围说明书（初步）的输入：

（1）项目章程

（2）工作说明书

（3）环境和组织因素

（4）组织过程资产

制定项目范围说明书（初步）的输出：

项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理计划

项目管理计划记述了如下内容：

（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施管理小组。

（3）项目的总体技术解决方案。

（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）选择的项目的生命周期和相关的项目的阶段。

（6）项目最终目标和阶段性目标。

（7）进度计划。

（8）项目预算。

（9）变更流程和变更控制委员会。

（10）沟通管理计划。

（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

除了上述的进度计划和项目预算之外，相关管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划，这些计划包括但不限于：

（1）范围管理计划

（2）质量管理计划

（3）过程改进计划

（4）人力资源管理计划

（5）沟通管理计划

（6）风险管理计划

（7）采购管理计划

项目计划编制工作所遵循的基本原则：

（1）目标的统一管理

（2）方案的统一管理

（3）过程的统一管理

（4）技术工作与管理工作的统一协调

（5）计划的统一管理

（6）人员资源的统一管理

（7）各干系人的参与

（8）逐步精确

制定项目管理计划的主要方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家判断

制定项目管理计划的输入：

（1）项目章程

（2）项目范围说明书（初步的）

（3）来自各计划过程的输出

（4）预测

（5）环境和组织因素

（6）组织过程资产

（7）工作绩效信息

制定项目管理计划的输出：

（1）项目管理计划

（2）配置管理系统

（3）变更控制系统

5、指导和管理项目执行

指导和管理项目执行的输入：

（1）项目管理计划

（2）已批准的纠正措施

（3）已批准的预防措施

（4）已批准的变更申请

（5）已批准的缺陷修改

（6）确认缺陷修复

指导和管理项目执行的输出：

（1）可交付成果

（2）请求的变更

（3）已实施的变更

（4）已实施的纠正措施

（5）已实施的预防行动

（6）已实施的缺陷修复

（7）工作绩效数据

6、监督和控制项目

监督和控制项目的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）挣值管理

（4）专家判断

监督和控制项目的输入：

（1）项目管理计划

（2）工作绩效信息

（3）绩效报告

监督和控制项目的输出：

（1）请求的变更。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。

（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。

7、整体变更控制

整体变更控制的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家判断

变更控制流程，如下：

（1）受理变更申请

（2）变更的整体影响分析

（3）接收或拒绝变更

（4）执行变更

（5）变更结果追踪与审核

整体变更控制的输入：

（1）项目管理计划

（2）申请的变更

（3）工作绩效信息

（4）可交付物

真题变更控制的输出：
（1）变更申请被批准或被拒绝

（2）项目管理计划（已批准更新）

8、项目收尾

项目收尾：

包括管理收尾和合同收尾。合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议。

项目收尾的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家判断

项目收尾的输入：

（1）项目管理计划

（2）合同文件

（3）组织过程资产

项目收尾的输出：

（1）最终产品、服务或成果的移交。

（2）管理收尾办法和合同收尾办法。

（3）已更新的组织过程资产。

第7章项目范围管理的重点内容

对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。

（1）编制范围管理计划

（2）范围定义

（3）创建工作分解结构

工作分解结构（WBS），是一种以结果为导向的分析方法，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（4）范围确认

（5）范围控制

编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而范围确认和范围控制则属于监控过程。

1、产品范围和项目范围

产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。

项目范围：为了完成具有规定特性的和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期。

项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。

2、编制项目管理计划

范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。

编制项目管理计划的输入：

（1）项目章程

（2）项目范围说明书（初步）

（3）组织过程资产

（4）环境因素和组织因素

（5）项目管理计划

编制项目管理计划的输出：

编制项目范围管理计划过程的成果是项目范围管理计划，项目范围管理计划简称为项目范围计划或范围计划。作为编制项目范围管理计划过程的交付物，项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。

项目范围管理计划的内容如下：

（1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。

（2）从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。

（3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。

（4）有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法。

项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识领域中的相关分计划的集合。

3、范围定义

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。

范围定义的输入：

（1）项目章程和初步的范围说明书

（2）项目范围管理计划

（3）组织过程资产

（4）批准的变更申请

范围定义的输出：

范围定义的主要交付物是范围说明书。

（1）项目范围说明书（详细）

详细的范围说明书包括的内容：

①项目的目标

②产品范围描述

③项目的可交付物

④项目边界

⑤产品验收标准

⑥项目的约束条件

⑦项目的假定

（2）更新的项目文档

4、创建工作分解结构

项目工作分解结构（WBS）的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

常用的工作分解结构表示形式：

（1）分级的树型结构

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。

（2）列表形式

该表格能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差，常用在一些大的、复杂的项目中。

分解：

分解是将项目可交付物分解成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：

（1）识别和分析项目可交付物与其相关的工具。

（2）构造和组建WBS。

（3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元/

（4）为WBS的工作单元分配代码。

（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。

分解WBS结构的方法有以下三种：

（1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。

（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。

（3）把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。

分解工作结构应把握如下原则：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

（3）相同层次的工作单元应有相同性质。

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的、可定量检查的。

（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也包括分出去的工作。

（8）WBS的最低层的工作单元室工作包。一般来说早期，或复杂、或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。

滚动波式计划：

详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得粗一些。

创建WBS的输入：

（1）详细的项目范围说明书。

（2）项目管理计划。

（3）组织过程资产。

创建WBS 的输出：

（1）WBS和WBS字典。WBS的最低层次通常是指工作包。WBS的每一个工作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。除了WBS以外，还有一些其他的分解结构，包括物料清单、风险分析结构等。

（2）范围基准。被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分。

（3）更新的项目管理计划。

范围基准：

项目范围说明书、与其联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。

5、范围确认

范围确认的定义：

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。

范围确认的输入：

（1）范围管理计划

（2）可交付物

范围确认的输出：

（1）可接受的项目可交付物和工作

（2）变更申请

（3）更新的WBS和WBS字典

6、范围控制

范围控制涉及以下内容：

（1）影响导致范围变更的因素；

（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理；

（3）范围变更发生时管理实际的变更。

变更控制委员会：

由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请。

范围控制的输入：

（1）项目管理计划

（2）工作绩效数据

（3）绩效报告

（4）已批准的变更请求

范围控制的输出：

（1）变更请求

（2）工作绩效

（3）组织过程资产更新

（4）更新的项目管理计划