下属有能力却不服管，你该怎么办？

Posted 2020-09-02

 

(2016-06-06 15:03:57)

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　　这个话题，所有处在管理岗位的朋友们一定有这样的体会。当你手底下有一位能干的员工，他能够帮你解决很多问题，但是如果他经常跟你闹一些小别扭、小情绪，或者在某些场合顶撞你，会让你心里很不舒服。但如果是一个对你无关紧要的人，他跟你闹闹脾气、搞点小别扭，你可能无所谓就过去了。

       可以感受到的是什么呢?这种有能力不听话的下属对我们来讲，是有特殊的含义的。实际上从我们接触到的企业和自己在经营过程中看到的问题，这背后反映的是管理人员心理上出了大问题。同时，管理人员在解决类似问题的时候太过于局限，没有系统化、全局化的思考。所以在面对这种有能力不听话的下属的时候，往往会纠缠于细节，跳不出来，局促不安，不知道如何处理。

　　看一个典型案例，帮大家体会

　　在毛主席手下有无数战将，在1955年授衔那年，十大元帅、十大大将，然后上将、中将、少将加在一起有1600多人。在这样一种将帅成群的情况下，用人就非常自如。换句话说，毛老爷子对底下的人有依赖，但是没有完全的依赖，因为可以使用的人非常多。

　　比如说有一员上将叫许世友，是南京军区的司令员。在文革的时候许世友被安排到南京，据说如此安排主要是为了和北京有一个呼应。但是在许世友之上还有大将和元帅，为什么毛要安排许世友去做那个棋子呢?原因就在于毛可选择的余地非常大，并且他有一个战略统筹，不会把所有的鸡蛋都集中在几个篮子当中，他会进行风险分散。这是他的系统思维。

　　咱们一起来分析下，为什么在管理中会出现这种问题?对管理人员来讲，核心问题出在哪儿?大概有这两个核心因素。

　　第一，对员工过于依懒。太过于依赖员工，就意味着管理人员自己不能处理问题，他所有的事情必须通过员工去完成，而且因为长时间自己不亲自处理问题，已经丧失了解决问题的能力。在面对问题的时候，只能依靠员工，因而造成对员工的依赖性十分巨大。这样的话，就没办法对员进行管理和掌控。

　　第二，管理者很心虚。因为对员工过于依赖，就对员工的一举一动很担心，害怕员工有什么想法、有什么举动影响他的地位，甚至员工可能不经意间的抬手投足都会造成管理者巨大的心理震动，这就是过分心虚了。

　　刚才所谈到的是有能力不听话的下属对管理人员造成心理上影响的初步分析。除了这种心理上的负担和纠结以外，还有其他四大类问题。

　　1.制度依赖症

　　这种情况在很多企业里都可以发现。我们没有准确的数字统计，但总体感觉来说，差不多有一半左右的管理人员会有非常明显的制度依赖症。这怎么解释?当公司里出现任何问题的时候，他首先就要看有没有制度可以参考。如果有制度，他就会照这个制度去办，如果没有他就无所适从，甚至会以没有制度为理由，漠视或容忍问题的存在。遵守制度是要肯定的，但没有制度就不会处理问题，这本身就是问题。

　　制度依赖症里面的第一种情况，是没有制度就不会办事儿，没有制度就不会处理问题。他们所有的管理行为都不是自发的，都不是发挥主动能动性去处理问题，完全就是制度驱动，制度帮助他们处理问题。有制度我就去处理，没有制度就不会解决问题，就不能解决问题。

　　制度依赖症的第二种体现就是僵化教条的处理问题，不会灵活、不会因地制宜、不会因事情不同而采取不同的方式方法处理问题。在企业当中，制度依赖症就是无能管理者的代名词。

　　制度依赖症说到底就是应对变化的能力非常差。如果制度是一种规定方式，但实际情况发生改变了也不去调整，这绝对是不可思议的。“制度永远落后于现实”，现实发生的管理问题，很难保证在制度上有完全对应的处理办法，这个时候就考验管理人员在没有制度支撑的情况下解决问题的能力。

　　即使公司有制度，但是也没有办法细化到每一个下属的所有表现。每一个问题员工在具体场景中的表现基本是不一样的，很难用管理制度上的文字去覆盖所有这些问题。如果把每一个管理行为都要用文字进行描述，这在企业中绝对不可想象。如果把管理问题跟制度进行绝对挂钩的时候，这个公司也基本要完蛋了。因此我们讲，越是在没有制度的情况下，越能够体现一个人的领导力强还是不强。

　　现在80后都已经渐渐中年化，很多人已经失去了年轻人的风采，要知道90年出生的人今年都已经26岁了。相对来说，90/95后的个性比较豪放，他们对公司制度不一定接纳，他们是从自我感受的角度判断要不要配合公司制度。所以即使你有公司制度，也不一定对这些年轻人产生震慑作用。

　　也就是从这个角度讲，制度仅仅是处理下属问题的一个工具而已，你不能完全依赖于它。所以不能把制度当成解决问题的根本保证，真正的问题解决之道还在于能够找到问题的关键，因时而变。

　　2.我认知和关键需求不明确

　　这里面有特别好的一个历史故事，就是毛在建立红军初期收服了两个绿林好汉，一个是袁文才，一个是王佐。我们都知道绿林是一种什么感觉，但这两个绿林怎么就能够被毛收服而且后来成为红四方面军重要力量的呢?在那个时候，哪有完善的制度可言，那个时候应该还没有三大纪律八项注意这些成形的明文规定。更何况，面对绿林，用制度去管理他们基本无效。现在可以看到的一些信息和资料，主要还是毛用形势发展、用现实利益、用真心打动了袁文才和王佐。但就是在这样一种没有明确治军制度的情况下，毛还是做到了让一贯散漫自由的袁、王两位改变立场加入红军、接受改造。

　　所以你会发现，面对有能力不听话的下属的时候，完全靠制度还是不成，主要还是要靠个人领导的能力。咱们再来看一下，在解决这个问题的时候毛可能面临的挑战是什么?实际上从刚才毛收服袁文才、王佐这件事我们可以得到一个启发，就是你要这支队伍到底是为了干什么?你建立一支武装，是为了让自己有足够的力量跟敌人进行对抗，还是为了要这个队伍听你的话?换个角度说，你怎么可能让两个绿林完全听你的话!我认为毛心里想的最重要的一点就是必须有一支力量能够打击敌人。所以我相信毛在那个时候，一定是做了选择。据看到的一些资料讲，当时很多干部对袁文才、王佐的土匪习气很不爽，但毛没有完全站在干部的立场，还是对袁、王二人给与了很大包容，因为他必须决定哪个是他最需要的：武装力量和土匪习气。毛也知道，部队的成长需要时间。

　　3.缺结果导向的思考能力

　　管理者必须清楚自己到底要什么，你是希望下属单纯听话、还是希望下属给你带来业绩，帮你创造价值，帮你冲锋陷阵，解决某一个问题?管理人员要明确什么是排第一位的。就像我们现在做在线教育的感觉。前几年，那些大的教育平台比如说腾讯、百度、网易、阿里，一定要去拉人气、要粉丝，做到某种程度的时候，一定要进行阶段性转变。从去年底开始，所有做在线教育的平台基本上都开始往收费方面转换。一个行业发展的特点、一个员工身上的特点，实际上有类似之处，都是要明确哪个问题需要优先处理，必须明确最需要解决的问题是什么。

　　换句话说，如果你的下属能够给你创造价值，但他就是不太听话，那你心里就要清楚鱼和熊掌的关系。中学的时候咱们都学过这篇文章《鱼我所欲也》：“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也;二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。兼得太难了!在管理团队的时候，这种问题是经常碰到的。请大家仔细想一想，在你的团队里，能够为你创造价值的有多少人?非常非常的少，十分之一就已经不错了。而且在很多团队里面，这样优秀的人员可能都没有。所以在面对有能力不听话的下属的时候，你自己必须首先要做一个抉择：到底是要他的能力，还是要他的听话!能力给你带来的是你想要的业绩结果、工作结果，听话是你要获得的心理上的安慰，说得赤裸点，你要的是当官的感觉、需要臣下臣服的心理满足感。所以这两种东西完全不一样。你必须要做一个判断，必须要做一个排序。

　　当你明确了内心的需求排序的时候，你就要告诉自己，必须要摒弃一些东西，不能够什么好事都让你得到。当然我知道，这是我们人类的一个普遍心理，就是什么好处都要自己占，但是你心里必须要理智地告诉自己，别期待这种小概率事件在你身上发生。你唯一要做的就是要去找到最关键的、最想要的那个核心点是什么，把它作为你解决问题的突破口。

　　当然，不是说有能力和听话就是完全相悖的，不是这样的，又听话又有能力这种美妙的情况还是会出现。咱们国家近代史上就能找到这样一些人选，能够完全匹配的上有能力又听话，但是咱们不提这些个名字了。还是那句话，有能力又听话的人绝对是极少、极少的，你不要抱这种希望，你要把这种期望放到最低才能够置死地而后生，你才可能理性、客观地去看待面临的现实，你才有可能做出一个正确的选择：到底哪个是你优先考虑的事情。

　　想当初辽沈战役还有淮海战役的时候，粟裕与林彪就出现过不按照中央军委命令打仗的情况。但这个时候，如果你是统帅，你就要知道你要的到底是什么?不是要手下听命于你，而是要他拿下国民党军队。

　　讲到这儿的时候，我想也给所有面临这种问题的管理人员提个建议：保持你自己的核心能力。

　　比如说很多医院的院长，或者一些高校的校长，会时不时地下到病房做一些手术，时不时地到教室里给学生讲讲课。这些是保持他专业能力的非常好的方式。也就是说，在面临下属有能力不听话的情况下，他不至于完全丧失了对这个事情的处理能力。但是这个建议和我们常说的亲力亲为不要划等号。只有确保解决问题的能力、工作能力的持续，才能保持敏锐的对市场的判断、对客户的判断、对一线员工心态的判断。如果完全丧失了跟一线接触的机会，就等于把自己封闭起来，就很难获得真切的感受和一手资料，这对做后续的系列决策也是有极大危害的。

　　4.有人员备选，只能受节制

　　也就是说你把自己逼到了一个根本没有选择的情境当中，没有任何力量可以帮助你摆脱困境。这是面对有能力不听话的下属时无能为力的背后原因之一。事实上，这种情况很大程度上是管理人员自己造成的，换句话说是你自己把你的下属培养成了“有能力不听话的”下属。如果某个下属发现根本没有别人可以替代他的工作，这个有能力不听话的下属一定会气焰逐渐高涨。

　　我相信所有的小伙伴们都知道我所说的含义是什么。有人可能会说，这就是中国传统的帝王将相之术吧，就是让两个下属相互争斗，然后你作壁上观，渔翁得利。有相像的地方，但不完全是。所谓的备选，是为了不要让你所有的资源被一个人掌控和把握，两个人都可以解决问题的时候，任何一方都不会太嚣张，这样就避免出现有能力不听话的局面。

　　现在看美国大选也是一种类似的情况。有不同的候选人，选民就可以根据自己的需要进行选择性投票。今年的美国共和党候选人特朗普经常语不惊人死不休，比较传统的美国人看他就是一个思维变态的人在那胡说八道。但是他为什么会出现如此高的支持率?因为两党竞争必须要有一个结果，候选人就是要让选民喜欢他。在这之前的美国大选，大家觉得参选人都过于一板一眼、循规蹈矩，总说套话、大话，部分选民心里的真实感受一直没有人把它们说出来。而特朗普恰恰是这样一种风格，他用极其直白的方式把很多选民心里对移民问题的看法、对穆斯林的厌恶等等都讲出来了。因为这样一种方式，他获得了众多选民对他的认可。

　　今天据说是美国时间的超级星期二，初选结果可能已经出来了，特朗普在共和党内部的投票率已经超过了50%，非常、非常高。这就是两党竞争、多名候选人参选带来的好处。这种需要“备选”的情况不光在美国有，我想在中国、在全世界范围之内的商业环境中都会出现。

　　各位小伙伴，你在面对有能力不听话的下属的时候，首先需要考虑的可能就是有没有可以替代这个人的备选，如果你有可以替代这个人的另外一个人，你就不会担心这个人不听话。为什么?因为你底气足啊，你不听话，那我还有一个人可以做你的工作，还有一个人可以替代你啊，我为什么要这么累呢?有一个可以跟我配合的好，你跟我配合的不好，那我为什么还要用你呢?

　　各位小伙伴，就是因为你在人才架构方面出现的重大缺陷造成了只有一个下属，但是你又不得不用他的情况，所以他一旦发现自己是你唯一的选择、他可以跟你讨价还价的时候，你当然就会面临这样一种难题。你怎么办?你不用他，还有谁可选?所以在这种问题出现的时候，如果你不从一个更高的层面、更广的视角来考虑这个问题，你恐怕永远都是处在一个死局当中。

　　还是回到我们一开始给大家举的例子，在毛的麾下，咱们的国防部长换了多少任?包括林彪、彭德怀、粟裕等。他为什么可以任性地安排?原因就在于他有特别多的备选。可以给他的不仅仅是现实的备选，还有未来的备选。大家都知道，在十大元帅里面，朱德比毛年龄大，但是排在第三位的林彪就比他小很多，所以他有一个年龄代差足够丰富的备选人才队伍。

　　因此如果你真的面临这样问题的时候，就需要做一个相对来说比较长远的规划。这种规划就是你必须要看明白，哪些人可以作为你的现实选择，哪些人是你第二梯队、第三梯队，经过一段时间努力后，你就可以把这些人做成储备充分的人才库，你就不用担心不听话的这种人的存在。

　　当然话说回来，一定会有同学问：我现在就没有备选，怎么办?我必须坦白地讲现在没有备选，恐怕也就没有什么好办法了。因为你已经进到死局里去了。

　　我们发现在管理上，某个能力的强大会带来另一个能力的成长，某个能力的塌方会带来另外一个能力的塌方。现在有种说法叫做塌方式腐败，跟这个有点像。你现在有一个强劲的下属，而你拿他没办法，这说明你在个性上很无能。如果你自身能力很强，还保持良好的工作状态，你又是一个敢于提要求、敢于下指标的人，即使你手底下有这么一个叫板的人，你也会毫不犹豫地用你的能力对下属进行管理，绝对不是那种培养出不听话下属的人。你一定是那种对团队整体把控到位，敢于对下属提要求，敢于把下属推到困境中进行锻炼的人。你基本上不会面临刚才所说的下属有能力不听话的囧境。所以一种困境的出现说明了一种能力的不足，甚至意味着管理能力的全面缺失。

　　刚才针对有能力不听话的下属，给大家提供了问题分析和问题解决的思路。我想最关键的还是希望大家从几个方面进行架构：

　　1.在制度这方面不要过于依赖制度，因为越是没有制度、越是制度不健全的时候，越是体现领导力的时候;如果已经发现了问题，那就要对制度进行改进;

　　2.需要有一个明确的管理目的：你到底需要什么样的人，你到底需要解决什么样的问题?然后根据这样的问题去对下属身上的特质进行排序，找到你最需要的那个能力;

　　3.你必须要有足够的备选，不要把你自己置于绝境，一定要做长远的安排和打算，让你的下属相互之间有一个良性的竞争，不可以让你的下属看到他是掌控你所有资源的人，人员之间可以相互替代，员工才不会跟你讨价还价;

　　4.必须保持解决问题的工作能力，保持对工作的敏感性，保持对下属工作状态的敏感性，不要放弃自己工作的能力，变成一个无能的皇帝。