王天義退休，陈黎明带领IBM大中华区转型稳中求进

Posted 2020-08-26

2017年1月3日，新年刚回来上班第一天，IBM就宣布了大中华区总经理王天義从2017年1月1日起退休的消息，同时宣布了新任总经理的人选为杰夫·罗达，将向IBM大中华区董事长陈黎明汇报。王天義的退休，对于IBM大中华区正在进行的如火如荼的转型事业来说，有没有影响呢？

转型将稳步走下去

（上图为IBM大中华区董事长陈黎明）

2012年，罗睿兰接替彭明盛出任新CEO，由此带领IBM展开了新一轮的核心业务转型。2013年，以罗睿兰为核心的IBM领导班子制定了战略转型计划。随之IBM开始剥离低价值、低利润的商品化产品业务（包括向联想出售低端服务器业务），重组了业务和组织架构，在数据与分析、云、移动、社交和安全五大领域投入了超过50亿美元。

2015年2月，陈黎明从传统的石油公司BP转会到IBM，成为了新一代的IBM大中华区掌门人。作为大中华区董事长，陈黎明的职责为打造IBM中国成长战略并促进该地区的业务发展，着重培育、加强和拓展IBM在中国商业生态系统中的广泛合作。在迄今为止近两年的时间里，陈黎明为完成这个使命而表现了很好的领导力，不仅赢得了IBM总部的信任，也赢得了中国市场客户、相关政府部门和其他利益相关方的认可。

在2015年，陈黎明最大的领导力成就，即把“与中国共同创新”提升到了大中华区公司范围的战略高度。2002年以后，IBM进入为“中国制造（Made for China）”阶段，但陈黎明认为这还不够，他认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈，因此“与中国同创（Made with China）”就越来越重要。对于IBM这家庞大的公司来说，把“与中国同创”夯实到战略层面，具有着广泛而深远的影响力。

“与中国同创”的代表之一就是与OpenPOWER基金会的协作。IBM在2014年宣布透过OpenPOWER基金会向中国开放其最先进的芯片技术，其彻底性是前所未有的，陈黎明认为“这对于中国的芯片设计技术来说是弯道超车、跳跃式发展”。IBM开放了核心的POWER8芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等，中国企业能够在IBM芯片的架构上重新设计、生产出安全可控的产品。

“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。2014年7月，IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战，尤其是大气污染防治、可再生能源高效利用和企业节能减排等三大挑战，发起了“绿色地平线”计划，集合了IBM全球12家研究院最优的技术资源，与中国的合作伙伴共建创新生态系统。

除了继续支持已有的开放和“同创”项目外，陈黎明还亲自上阵主导了最新的“与中国同创”项目，即把“认知商业”战略落地中国。为此，陈黎明亲自挂帅主持Watson在中国生态圈的组建，不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业，包括在乌镇世界互联网大会期间对中国政府领导人和整个互联网与科技界高层的布道。以认知医疗落地中国为例，在陈黎明的积极努力下，IBM通过与一家名为杭州认知的公司合作，在国内21家医院落地了Watson肿瘤解决方案，帮助医生为肿瘤患者提供世界一流的诊疗服务。

跟“与中国同创”相配合，陈黎明还提出了“中国合伙人”概念和做“四有企业”。“中国合伙人”即与中国政府和企业一同创新；“四有企业”即指“有能力”、“有价值”、“有意愿”、“有行动”，其中“有价值”正如IBM全球CEO罗睿兰曾说：“跨国公司不能只把中国当成制造基地，为国际市场生产产品；也不光是将国际技术引入中国。跨国公司现在应该和中国的合作伙伴一起发展自身的信息技术，我认为这是IBM的巨大机遇。”

实际上，自从陈黎明成为IBM大中华区董事长以来，罗睿兰加大了与中国创新生态接触的力度。外界可以体会到，在众多外企CEO中，罗睿兰出现在中国视野中的几率远远高于其它公司CEO。而且罗睿兰利用跨中美两国科技创新界的能力与机会，大力促进中美科技创新的交流，这也是“中国同创”的重要体现之一。

在与外部进行“中国同创”的时候，陈黎明还在与IBM中国员工内部“同创”。在一篇内部博客中，陈黎明写道加入IBM两年多，他参加或主持了许多场大中华区员工的各类座谈，通过面对面的倾听、提问、分享，把同事们的经历与建议都一一记下。这些从”民间”收集到的信息，绝大多数都成为后来出台的公司政策与措施的根据和民意基础。

陈黎明强调：“身为IBMer，该如何面对这新旧之间的融合与并进？我给出的关键建议之一是‘不间断的学习’；要想跟得上、甚至能够引领这个世界的改变，就必须与时俱进。而学习不只是传统的从书本上、课堂上发动，更可以向人与事件学习，正所谓‘三人行必有我师’。此外，在实践中保持好奇心，锻炼自己具备触类旁通、举一反三的能力，也一样要紧。”

做时间的朋友

（上图为新任的IBM大中华区总经理杰夫·罗达）

再说回王天義。王天義在IBM工作34年，之前在IBM台湾工作，后来的20年在中国大陆工作，她一直负责支持IBM在银行和电信行业的大客户。2015年7月，王天義接任当时即将退休的钱大群，出任IBM大中华区总经理，向IBM大中华区董事长陈黎明汇报。

钱大群则在IBM工作了38年，担任过一系列的销售、渠道、服务、市场、营运和技术职务，2007 年1月被任命为IBM大中华区首席执行官、董事长。2015年2月，钱大群卸任IBM大中华区董事长一职，由时任BP中国总裁的陈黎明接任。

钱大群与王天義的退休可以说是功德圆满、功成身退，都在达到退休年龄时完成了退休的交班。在过去一年半的时间里，王天義是陈黎明坚定的支持者，推动IBM大中华区的转型，成果也已经初现端倪。王天義的退休新闻稿中特别提及，“从现在起到2017年年中，王天義女士将作为IBM大中华区的高级顾问，以确保业务的平稳交接”，类似的话出现在了钱大群的退休新闻稿里，这说明IBM的领导层更迭是有主动计划、有节奏的行为。

相比之下，在2016年最后一天去任的，还有首位Twitter大中华区总经理陈葵。上任仅不到一年时间的陈葵，离职的原因是Twitter在大中华区市场的举步维艰。在2016年一共有11位高管离开了Twitter，Twitter的股价也在2016年下跌了29%。陈葵的匆匆离职，只是在Twitter上发了一个简短申明，后续的交接事宜也不明朗。

（上图为已退休的IBM大中华区总经理王天義）

对于百年历史的IBM来说，已经有足够的经历与经验来应对重大的公司事件。实际上，进入2017年，IBM就将进入第106年，而新中国也将进入第68年。这是人类历史上很奇妙的现象，一家公司的历史比一个国家还要长。一百年的存在让IBM这家公司有了足够耐心，来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化，也有了足够的经历来应对垄断市场、走出舒适区、大规模裁员、甚至逼近现金流断流等大起大落的过程。

比如就在大型机业务利润很高的时候，IBM迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。 90年代初，分布式计算系统投入市场并开始迅猛发展，IBM的业务模式也因此彻底崩溃。IBM传奇CEO郭士纳曾经写过一本《谁说大象不会跳舞？》他在书中写道：“只有很少人知道，IBM当时已经非常接近现金断流的境地。”为削减成本，郭士纳还裁员了3.5万人。

正是因为有了一百年的“折腾”，IBM才有够资格做时间的朋友。在IBM内部有一个不成文的机制，坊间称为“长板凳”，英文叫做“Long Bench”，意思就是每一个级别的领导者都要明确地指定自己的“板凳队员”即接班人。对于准备接班的“板凳队员”，则提供各种各样的锻炼机会和成长计划。当然，“板凳队员”不一定非要来自于IBM内部，作为一家百年老店，IBM也很善于吸纳外部人才。

再来看王天義的继任者杰夫·罗达，在IBM工作超过了30年，负责过包括销售、市场以及渠道等多个部门的业务。在被任命为大中华区总经理之前，杰夫是IBM韩国总经理，此前是IBM澳大利亚和新西兰地区总经理，更早之前是IBM全球政府行业副总裁。他曾作为包括大中华区在内的IBM亚太和新兴市场公共事业部负责人，于2007年到2014年在中国工作过七年。

在IBM百年历史上，有多种类似“长板凳”的机制，保证了IBM的基业永续、基业长青。在IBM公司的2015年财报里，IBM CEO罗睿兰一开篇就说，IBM是一家非常独特的公司，也是业内唯一一家穿越了多个技术变革与经济周期而能不断重生的公司。2016年以来，IBM股价一路高涨，从2016年初的116.90美元升至最高169.95美元、大涨了45%，这里面就有IBM大中华区的贡献。（文/宁川）

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