管理者的角色修炼-第二课总结

Posted 2020-07-29 北雨南萍

一、前言

第二课历时两天，主要讲了团队从招人到高绩效的各个阶段的特征，有什么问题，如何解决！
结合我自己的亲身经历，反思后印证着去看，还是很有收获。

二、开场的一件小事

第二课换了一个有着男性名字的女老师，其实大家对老师的男女没什么太多的想法。
但老师在开场做自我介绍后，大家对其的第一印象和行为就出现了比第一课老师不一样的东西。

问题就出在这个自我介绍上。
老师介绍完的自己的名字后，说其有20多年的工作经验了；
08年之前在一个外企工作，这中间，正好遇上了奥运会需要培训3000名员工和志愿者；
这之后，跳槽到了一个国企，实现了一个"华丽丽的转身"(老师自己的原话)，
实现了自己的梦想"40岁时不再需要朝九晚五，该有的也都有了!"(老师自己原话)。

这之后，在下面听的一些比较活跃的同学就开始故意捣蛋了。
老师问，大家都知道行军蚁吧，下面就有人答"不知道"！
你们都看过"...",下面就有人应"没看过，我们只看美剧！"

其实这没什么，老师也只是开始时不好下台，后面接触多了就没事了。
但这个小事，我记下来想表达的就是：
  初次见向别人做自我介绍时，自己的丰功伟绩一定是要第三者帮你说。
  显是没有必要的，吹就更不要啦！
 
借用一句网言："装B遭雷劈！"

三、招人

既然是个团队，光杆司令一个肯定是整不了啦。那就先招人吧！

招人，具体说面试，要从一份两三页的简历，加一次不超过两个小时的面试，
就判断这个人合不合适，这绝对是个技术活。

我之前参加过专门的招人培训课程"痕迹识人，面试读心",
那是一个专门的培训课程，后来写过一个完整的培训总结"《痕迹识人，面试读心》培训总结",
那上面的可操作更强。

而这个课上老师讲了面试内容，主要强调了面试中提问的一个"四要三不要"概念，
并没有展开分析和实例教学，如什么是好的简历，如何看简历等；
但也记录如下，算是补充吧：

1.面试准备
1)要了解什么
仔细阅读简历，并从简历中提炼出以下信息:
 . 应聘者的个人状况、资格及成就
 . 应聘者的专业及技能知识
 . 应聘者的经验及曾参与的活动
 . 应聘者的自我评价资料

2) 要掌握什么
梳理和分析这个职位的JD，并做如下工作:
 . 明确界定工作性质
 . 清楚职位所需的技能和资历
 . 准备面试问题
 . 准备面试提纲

3) 要安排什么
 . 面试地点
   茶水间或开放性的地点对应聘者是印象和效果都不好，会觉得不尊重。
 . 面试气氛
 . 简历
 . 评估表

2. 面试进行的四步
热身->导入->展开->收尾

相信面试多的人都是这么做的。
热身: 好来不，离这远吗？
导入: 自我介绍下吧！
展开: 你这个事。。。，那个项目。。。
收尾: 总的来说还行，一周内等结果吧！

就展开的这个阶段
我通常问法是：
  先问基本的技术点，                   ---- 考察基本功；
  再将项目中的技术点深入问下去；---- 考察项目是不是真做过，做得深不深；
  再问沟通与管理；                      ---- 考察技术与项目视野；
  最后问性格和意向方面的；          ---- 防止有奇葩，看能在这干多久；

3.面试技巧
四要三不要；
四类要多提的问题:
 . 开放型问题
   未来3年/5年后的生活状态？
   你身边哪些人（同学）混得好？
   你认为最成功的3个人？为什么？ 

 . 含最大限制问题
   例一: 简历中项目太多
   有一次我遇到过技术类很长的简历，列出的项目有十几个，
   我仔细看了后，这些项目都还有相关性，但从简历中看不出来哪些是重点项目；

   于是我问他:"你认为你做得比较好的项目有哪几个?"
   他回答了三个，
   我记下了他回答的顺序，并重点问了他这三个项目，
   其实这三个项目大部分涵盖了他在别的项目的技术累积，
   既考察了他的技术广度，深度，也加快了面试进程;

 . 行为事例问题
   主要就是问具体的项目
 
 . 跟进问题
   要将一个点问到底；

三类不要提的问题:
 . 封闭型问题
 . 理论性问题
 . 引导性问题

四、团队组建期

1. 团队组建期成员的行为特征

行为特征:
 . 入选成员心情兴奋又紧张
 . 对团队有较高的期望
 . 自我定位不太清晰，需试探周围环境和人物
 . 有纷乱的不安全感，焦虑和困惑
 . 依赖职权 
 . 团队成员处于磨合期，工作效率低下；

关于组建期的特征，课程给了个案例。
(案例太长，实在不想敲了，再说有版权问题，也不是很通用。)

案例大概是这样的:
人方面，
这个部门是新成立的，
领导是从技术骨干刚提升的，组员也是从各个部门抽调新凑起来的。
这中间有和领导之前在同一个部门竞争领导岗位失败技术骨干；
有跳了三、四个部门，绩效一直一般的老人；
也有刚进职场一两年的新人；

事方面，
没配合过，问题、漏洞不少，责任都不是自己的！

总的来说，组建期可以认为是
大家都差不多是新到刚组建的部门，领导自己也还刚开始接手这个部门，
而且最重要的是，大家还没有一起共同经历过一两个重大的项目，这个时间段都是组建期。

而像部门很久，成员也在这个部门也很久了，领导是新官上任，这样的团队不符合上面的特征，
所以不是组建期。

2. 如何带领团队度过组建期

如何度过组建期，要做四方面的工作:
 . 明确目标
 . 清晰角色与职责
 . 建立信任
 . 发挥领导力

换句话来说就是: 
    定目标、立规矩、吃个饭、领导说了算！

1) 团队目标的类型
 . 长期、方向性的目标
 . 过渡、应急性的目标
 . 清晰、具体的目标

关于目标的制定，说说我自己的感受吧。
如果你是一个有自主决定权的领导，或者说有部分自主决定权的领导，
那么你很重要，且要花很多时间的一项工作就是在自主决定权内制定你们部门的目标，
而且这个目标一定要:
  长期，如半年到一年，但不能再长，且有一到三个月就一个的里程碑；
  能真正的为公司、为用户创造价值，这点非常重要，它关系到成员对项目的认可度；
  能实现且有一定难度；

目标的重要性自不必说，
为什么会要花很多时间，是因为你要比团队的成员看得更远，理解和思考得更深；
如何你就会比团队成员看得远，看得深呢？
这都需要你花时间看书，看资料，思考；
了解市场，调研竞品，做一些可行性方案的调研和验证；
反复思考、权衡，从纷繁复杂的可能性中去做决择；
这样定下的目标才有高期望值，完成后才有价值！也是做为领导者的价值！

其实领导者和管理者是有区别的，
如果只管人、事，没有一定的自主决定权，只是上面安排什么就做什么，这只是个管理者；
而领导者是要决定方向和目标的。

领导者和管理者的工作内容主要是三项：
  自我管理；
  管人；
  管事；

Fig-1 管理者的工作内容


而目标制定这一项，就正是需要很高的自我管理，自我提升才能做得好！
才能从一个管理者上升为一个领导者！

2) 清晰角色与职责
这个好说，就是事先制定好谁负责什么，那些是需要遵守的；

3）信任基础--沟通
信任的基础是沟通，那么沟通的基础是倾听，
    一个善于谈话的人，首先是一个善于倾听的人！！！

我之前看过几则关于倾听的故事寓言，再贴在这里，算是提醒自己吧！
A).
有一个秀才去买柴，
他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”
卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 
秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。
（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”
卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，
而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

B).
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，
问他说：“你长大后想要当甚么呀？”
小朋友天真的回答： “嗯…我要当飞机的驾驶员！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
小孩的答案透露出一个孩子 真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！

你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？
如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：
 . 听话不要听一半。
 . 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。

C).
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。
可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。

怎么办？
使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。
第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，
而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。
老 臣说：第三个金人最有价值！
使者默默无语，答案正确。

最有价值的人，不一定是最能说的人。
老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。
善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

D).
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。
大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。
有个旁观者看到了这一切，不解地 问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”
大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，
可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。” 
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，
及时地给他鼓励，至于为什么要 将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”

4) 领导力的来源

Fig-2