《刷新》：拥抱同理心，建立成长型思维

Posted 2022-01-21 edisonchou

2018年，很多朋友包括博客园里的很多园友都在阅读微软第三任CEO萨提亚纳德拉的这本《刷新》并且发布了很多读后感，但我却一直没有来得及阅读。刚好最近订阅了喜马拉雅的VIP会员，每天上下班时间开始了听书之旅，这里推荐一下喜马拉雅的喜马讲书系列，它精选了全球的很多好书进行讲解和解读，对于我这种读书少的人来讲，可以快速地了解很多好书的细节，节约一些时间。当然，如果听到一些特别好的书，我还是准备去精读。此文是我听了三遍喜马讲书之《刷新》部分后的听书笔记，用以日后复习之用。

一、关于微软与纳德拉

微软CEO萨提亚纳德拉作品《刷新》

　　萨提亚纳德拉是微软的第三任CEO，前面两任分别是比尔盖茨和鲍尔默。纳德拉2014年上任时，他面临着一个“烂摊子”。

　　多年来，我们都以为老微软“落伍了”，傲慢的第二任CEO鲍尔默错失了移动时代，微软永远“走不出视窗”。但就在纳德拉上任这几年里，微软发布了一系列的颠覆性的动作，根据媒体报道，微软于最近一个交易日（美国东部时间2019年6月7日）股价报收于131.40美元，再创历史新高，市值突破1万亿美元大关，其中盘中股价一度飙升至132.25美元。在过去4个交易日中，微软股价累计上涨9.7%，是近4年来的最好表现。这一结果使微软一举超过亚马逊和苹果，成为目前美国市值最高的公司，其领先后两位已经逾1000亿美元。

　　在重新带领微软这头大象起舞之后，纳德拉写了一本《刷新》，介绍了关于自我刷新的方方面面，重点在于：任何组织和个人，在达到某个临界点时，都需要自我刷新，否则很容易被淘汰出局，没有未来。换句话说，不刷新即死亡。

二、同理心

　　纳德拉在书中强调：要将同理心放在一切决策的中心位置。纳德拉在上任之初就将这种思维传递给了所有员工，希望所有微软员工能够保持同理心，如果都不能感知用户的真实需求，是无法做出好的产品的。

　　首先，同理心指的是一个人对周边世界感同身受的能力。

　　其次，拥有同理心的人和组织，往往会具有三种能力：

• 感知周边世界真是需要的能力

如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？”

“拨打911。”

“小伙子，你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱起来。”

一段20年前微软的面试聊天记录，面试者正是纳德拉。

 

　　由此可见，如果一个人没有同理心，是无法真实感受到别人的真实需要的。对应到产品设计和开发上面，也是如此，换位思考，站在客户的角度来思考问题，是感受客户需要的关键。

• 在各种趋势和变化中找到自己位置的能力

　　微软在2014年纳德拉上任之前经历了很多决策上面的失误，其中错失最大的一个机遇是移动互联网的浪潮，虽然后来微软打算收购诺基亚来完成突围，但是后来的结果证明这又是微软巨人犯下的一个错误。纳德拉将这一段时间微软犯下的错误归结于：微软在这一时期的同理心不够，既没有能在第一时间认识到时代的趋势，又在认识到趋势之后找错了自己的定位。所以，纳德拉在接手微软之后，裁掉了诺基亚智能手机部分，调整了微软发展战略（云为先，发展Azure业务），使得微软走出了“大象跳舞”的尴尬企业困境，重新焕发生机。

• 同理心能够让人和组织激发出更强的创意

　　很多时候我们觉得自己缺乏创意，其实在纳德拉看来是也是缺乏同理心的表现。因为只要一个人有了同理心，他便具有了上面所说的感知周边世界真实需要的能力，而这正式创新的开始。纳德拉在一次进入重症医务室发现，很多的设备使用的都是Windows，且都使用了云服务，让他意识到了云计算业务在未来的发展潜力，也让他意识到微软不只是有单单的商业价值，不能被一项项的利润指标所束缚，这一瞬间的领悟让他有了后续的多项举措，也体现在了众多微软的产品上，特别是微软的Azure云计算业务。

三、成长型思维

　　每个人都有属于自己的舒适区，人一旦进入了舒适区，就特别容易呆在里面不出来，到最后不是被别人干掉就是自己废掉。纳德拉给出了一个答案，那就是建立成长型思维。

如何建立成长型思维

　　总结下来，简单地说，就是保持好奇，不断学习。换句话说，也可以说成是“Stay Hungry, Stay Foolish”。

　　这种成长型思维会聚焦在生活中的各个方面，需要我们遵循是哪个要求去练习和培养，才能逐渐建立起来。

• 找到自己的目标

　　个人需要找到自己的短期目标和长远理想，而企业则需要找到自己的使命和用户。有了同理心，我们可以感受周边世界的真实需要，得到一个抽象的目标，而成长型思维则可以帮助我们将抽象的目标落实到细节。对于企业来讲，需要领导者不停地沟通、理解和思考，找到可落地的目标之后，就立即实施验证。

• 积极寻求多元化和包容性

　　有了可落地的目标，但谁也无法保证自己的目标就是正确的，即使能保证是正确的，也无法保证这个方案就是最佳的。多元化和包容性要求我们积极地接纳周边的各种意见，来矫正自己的见解。

• 打破壁垒，实现合作

　　对于企业来说，打破壁垒其实是很难的，特别是像微软这样的科技巨头公司。但是，纳德拉却认为，只要绕过壁垒就会发现，很多竞争都可以转化为合作。比如微软和苹果公司，一直以来都是操作系统层面的竞争者，但其实他们一直保持着合作关系。像Office中的Word和Excel，最早是在苹果麦金塔中发布的，之后才在Windows中发布。而正式Word和Excel出色的能力，才让当时的苹果麦金塔能够大卖。1997年，苹果陷入危机，乔布斯选择了向微软求助，而比尔盖茨大力度救了苹果，苹果度过了危机，而微软也扩大了软件份额，微软和苹果一起做大了所谓的“蛋糕”。

成长型思维的本质

　　总结下来，简单地说，成长型思维的本质就是：赋能。这里的赋能是广义上的，也就是说不仅仅要给自己赋能，也要给他人、甚至给竞争对手赋能。

　　成长型思维，追求的不仅是单方面的成长，而是互利共赢。正如刚刚说的微软和苹果的案例，他们要做的不是一起去抢蛋糕，而是一起将蛋糕做大。

　　在如何建立更好的同盟和伙伴关系上，微软的第二任CEO鲍尔默曾经有过一个3C的理念，即概念式愿景（Conceptual Vision）、能力（Capacity）和文化（Culture）。但是，真正将这个3C理念很好的应用到企业管理上的，是纳德拉。

　　第一个C：概念式愿景

　　如果双方的目标是一致的，那么双方的合作就有了很好的基础。

　　第二个C：能力

　　如果是两个个人的合作，可能需要聚焦的是两个人的专业技能。而对于两个企业来说，可能更加需要的是两个企业的工程技术和资源条件等。

　　第三个C：文化

　　纳德拉将微软自身的企业文化看做一切合作的核心，文化就像一个人的性格基因，而纳德拉给微软员工带来的文化就是赋能。在这样的文化中，微软的赋能力量大大地加强了。比如，我们可以看到微软的Office出现在了苹果的MacOS系统里和谷歌的android平台里，微软的发布会上出现了“Microsoft Love Linux”的标语，微软开源了.NET Core等一系列框架，.NET Core真正实现了跨平台，收购GitHub并成为开源组织的高级赞助商......

Microsoft Love Linux

　　你是否到了一个临界点了？那么，右键鼠标，刷新一下？

四、整体脑图

 

作者：周旭龙

出处：http://edisonchou.cnblogs.com

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