3星|《给你讲个笑话：我是创业公司CEO》:创业成功就是上帝掷骰子

Posted 2020-12-05 zuoqs

给你讲个笑话：我是创业公司CEO

作者有过数次创业经历，最后一次在济南创业，后来公司搬到北京，看书中的交代公司目前好像还不算太成功。书中交代作者公司的业务是文化产品的策划，没细说做什么，也没说做成过哪些项目。

作者在书中总结了他创业过程中的各种经验教训。作者的经验中我总结最重要的有下面几条：
1：要重视现金流，设置现金流红线；
2：要敢于授权
3：公司中用直系亲属风险极大
4：别人的经验、书上的经验不一定有用，经常没用

作者的公司偏小，适合同类公司的创业者参考。

总体评价3星，有一定参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

1：事实上，对绝大多数的创业者而言，成功就是上帝掷骰子。#107

2：当你再也不想上班的时候，你就染上了“狂热型创业综合征”。#194

3：后来我清楚所有的管理课程都是唬人的，要管好一家公司最重要的是实践、实践、再实践！以及自己对于管理独到的理解。这不是书本能教会你的。#224

4：在当时看来，我们是一对最不和谐的搭档，一个固执的乐天派和一个更固执的悲观派，共同担负起公司CEO各个环节的责任。现在我对此感到万分庆幸，幸好我们两个人具有如此鲜明和对立的性格，否则公司早就误入歧途。#652

5：这几年我见过太多像表弟这样的“创业者”，雷声大雨点小。他们以为创业就是租一个门面房，搞个店铺卖卖东西。至于成不成——反正我也是创过业的人了，满足了一个心愿罢了。#736

6：最优秀的商业计划书要能够在短短的几段内阐明主要问题：第一，市场机遇。第二，如何从中获利？这两个最重要的问题讲清楚就足够了，别的任何东西都不用多说。如果对方有兴趣，他们会主动问你。#921

7：这些年来，我给自己挖的另一个大坑就是“互联网投资”。我们总计投了400万在互联网模式开发上，却血本无归。从中总结的教训是，不要以为时尚的东西你也能玩，要结合自身的特点与需求。#996

8：在扩大规模的过程中，最忌讳年年扩张，东一块西一块，缺乏整体规划。原则就是：任何时候都不要轻易扩张，但是扩张就要考虑好多方面的因素，尤其是管理人员是否跟得上。#1162

9：这个人在京城老胡同摆了2年3个月的服装摊，赚了150万的第一桶金。他带着辛苦攒下的钱跑到朝阳CBD开公司，招了几个技术人员想实现大学时的梦想，开发一款很牛的应用，4个月就关门了。#1278

10：这是夫妻店普遍存在的问题：自律不够。由于没有人约束，再加上权责不明，时间久了，就会计较对方的付出得失是否与自己的需求匹配。#1365

11：在夫妻合伙人中还存在另一个不可避免的问题：利益分配不均。这种情况一旦发生，就会比一般合伙人之间的利益冲突更为严重。#1367

12：这件事让我吃了个大教训——坚决不能与亲戚合伙做生意，因为情、理是很难放到一起讲的。即便现在说得很好，你也不知道将来会不会变。这是一种不确定的承诺。你讲道理，他讲人情。你讲原则，他还是讲人情。#1403

13：你想一想，你自己本身的工作和管理经验可能就很不足，再招一个没经验的人进来培养，除非你的人格魅力极强，且能一直教给员工很多东西，否则，等到他们觉得你“不过如此”的时候，一定会毫不犹豫地炒了你和你的公司。#1550

14：在3个月的试用期中，他做了一家公司每个部门能接触到的所有工作，对自己的能力进行了全方位的锻炼，然后悄然离开。公司被他当成了一个跳板，我们的信任也成就了他毫无阻碍地学习、体验各种工作的机会。#1595

15：我秉承着三个不可动摇的“三不能”原则：第一，不能在试用期内解决突发问题的人，拿不到工作合同。第二，不能接受无定时加班的人，没有晋升机会。第三，不能签署风险责任协议的人，没有股权奖励的资格。#1762

16：让人震惊和苦恼的是，即便公司给予了足够高的薪水和福利，我发现自己几乎所有的员工都有跳槽的想法。2012年5月，这个事实是员工中的一名“告密者”向我传达的。#1791

17：越是创业公司，就越需要资金管控与合理避税。也就是关注现金流，做好财务成本控制，因此你的团队需要有一名优秀的财务人员。#2046

18：公司的财务管理分为以下的几方面：财务预测、财务分析和财务控制。但无论涉及哪一方面，都不会少了现金流和成本这两个要素。#2049

19：企业的管理者和优秀人才在工作中都有三种重要的动机：第一，成就的需要；第二，权力的需要；第三，亲和的需要。根据不同的动机以及“抑制力”（自身及公司对其的抑制力）的强弱，我们又可以将人才分为不同的类型。#2190

20：我们不得不把一些贡献较小的员工裁掉，只留下骨干员工，但给他们较高的收入。骨干员工的收入高了，可他们很累，比过去任何时候都累。事实证明，这也是一次失败的尝试。#2258

21：我一个人做了四成，公司其他20名员工只做了六成。这是一个可怕的数据。差不多事事都需要我亲自出来处理，或给予重要的指点。有时明明可以指令员工去做的事情，结果发展成了我顺手拿过来动手，员工坐在办公室聊微信。#2331

22：当公司陷入分工不明的困境时，责任一定是CEO的。每一位CEO都会犯无数的错误，不会分工授权可能是最重大的一个错误。#2345

23：从品艺到猫眼，我两次创业遭遇最大困难，都是由于客户拖款造成的。不到四年的时间，拖欠款项一度高达490万，公司账目收入的三分之一都未能如期收回，且越积越多。#2439

24：当你的公司遇到客户推迟结算时，我的建议是：直截了当地催款，不要有任何犹豫。#2455

25：因而创业公司的成长总是九死一生，这跟CEO没有红线思维是有很大关系的。#2628

26：我计较公司收支的每一分钱，和莉莎一起建立了今天猫眼公司最严厉的财务原则。凡是与钱有关的事情，都是最大的大事。因为如果不重视，就等于为公司掘下坟墓。#2631

27：不少创业者一开始的合作伙伴都找了熟人，比如找自己的好哥们。但是熟人到最后往往都变成了“仇人”。#3452

28：裙带关系融入用人制度，这是很可怕的弊端。一个初创企业成立时，由于招人难，创业者喜欢让自己的亲朋好友来帮忙，填充位置。时间久了，这就给公司埋下了破坏力极强的定时炸弹。#3464

29：创业者最容易犯的错误是两个：1.在力量弱小时选择了强大公司的商业模式。2.在需要进行模式升级时，思维僵化，仍然抱着过去的作坊式经营不放。#3473

30：我从10年创业史得出的最宝贵的结论只有一句话：专注才是创业公司唯一的出路。#3582

 

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