3星|麦肯锡合伙人《从1到N》：PPT讲稿，图表不错，讲解不够深入

Posted 2020-11-20 zuoqs

从1到N：企业数字化生存指南

两位作者是麦肯锡合伙人。全书插图比较多，图做的还比较有水平。但是相关文字不够深入，我读后的感觉是：图表不是两位执笔者做的，他们对细节不清楚，对图表涉及到的行业也缺乏深入的了解，仅仅是照着图表做阐述。

全书主要内容是针对传统企业的数字化战略步骤。案例以中国和美国传统企业为主。

总体评价3星，有一定参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

1：如果有人还幻想着数字化不会影响到自己所在的行业，选择和以前一样继续自得其乐，他们就会遭遇风险。基本上所有行业都会受到影响；唯一的区别仅仅在于受影响的严重程度以及影响到来的时间#116

2：在持续6年的快速增长后，尽管中国消费者的互联网、手机和社交媒体参与度仍在不断提高，但中国电子商务总交易量增长放缓——从2011年74%的增速下降至2017年19%的预计值#585

3：麦肯锡在2017年进行的中国数字消费者（iConsumer）调查结果显示，对于大部分品类而言，85%以上的消费者的购买决策全程跨线上和线下（其实今天没有什么是不在线的，我们暂且将实体零售按惯例叫做线下渠道），而这一数字在2016年为73%。#610

4：因此，未来实体门店需要满足消费者“零碎化便利”和“集中式体验”两个场景，更需要两极分化的定位。#627

5：同时，中国消费者不仅要求全渠道购物具有灵活性，还希望能乘兴之所至，更随时随地随性地购物，即“场景触发式购物”。研究表明，娱乐和社交是最容易触发零售的其他场景。#639

6：我们的研究显示，1～4小时内送达货品不但能增加销量，还能大幅提高客户满意度。在使用过O2O送餐服务的受访者中，36%表示对非餐饮类的即时送货服务兴趣浓厚。#649

7：调研显示，45%的中国“90后”消费者不再满足于“爆款”标品，而开始青睐小众的个性化产品，甚至是定制化产品，以满足个人需求、彰显品位和个性。#654

8：回到物流行业，这样的趋势在陆运领域尤其明显。我们在跨城运输、同城运输及快递领域均观察到了新兴数字化平台的出现。这些平台提供了匹配、在线竞标、包等服务。有的提高了传统物流资源匹配的效率，有的更是满足了一些市场上新兴的运输需求#967

9：麦肯锡的研究表明，使用多种渠道的客户会给银行创造更多价值。使用单一渠道的客户平均持有五种银行产品。使用三种渠道的客户平均持有七种产品；使用三种以上渠道的客户平均持有九种产品。与此类似，使用三个或更多渠道的客户贡献的收入是单一渠道客户的两倍以上（见图4-4）。#1210

10：在2010年到2011年的那段时期，微信尚处于初创时期，当时开发团队一共只有20人左右，需求管理主要通过Excel和邮件往来跟进，每个版本发布的时间也极不稳定，短则2周、长则2个月，发布时间往往随开发进度不断延期，#1305

11：在人们通常的认识中，创新往往来自天才的灵机一现，但是设计思维建立了一套接近于工程学的方法，用逻辑和方法论解决复杂的不确定性问题，将创新变成了一种可复制的常态。#1388

12：设计思维最早发源于设计界，自从2004年斯坦福大学设计学院把它归纳成一套科学方法论后，借助斯坦福的影响力，设计思维迅速风靡硅谷创新企业。#1392

13：我们的分析显示，不同行业以及行业内不同职位的自动化潜力存在较大差异。例如，在美国，五分之一的工时用于可预测环境下的体力劳动，尤其在制造业及零售业更为如此，故而这些行业的自动化潜力相对较高。然而，专业服务、管理及教务等领域则自动化潜力相对较低。#1609

14：在各产业内，生产制造等岗位自动化潜力较大，而管理和行政等岗位自动化潜力较小，这两类岗位所在行业的就业人数也会影响整体自动化潜力。例如，中印两国产业结构偏重于生产制造业，未来自动化潜力高；而美国则偏重于医疗、管理、教育等自动化潜力较小的领域，因此未来自动化潜力相对较低。#1628

15：2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。#2477

16：根据麦肯锡对全球1900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。#2481

17：位列世界十大特种部队之一的美国海军海豹突击队，是一个典型的敏捷组织。从架构上来看，海豹突击队员通常以若干人为一组，最多不超过16个人的作战排进行训练和执行任务，其中以8人以下的作战班最为普遍。#2516

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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