敏捷项目风险管理落地

Posted 2021-01-22 sanmaospace

发现很多做项目的同学，会忽略对项目风险的管理，以至于成为项目的救火队长，处理各种应急事件。为了让项目开展更顺畅，避免出现项目既乱又累的问题，不应以战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰，梳理总结下敏捷项目的风险管理落地。通常项目中风险管理，目的在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。首先，我们先回顾下传统项目中PMP阐述的风险管理知识点，然后分享下我们软硬件项目中如何进行风险管理的，最后分享他山之玉百度工程效率部总结的风险管理干货。

一、传统项目的风险管理
1.规划风险管理
主要在项目规划阶段，定义如何进行风险管理的过程，包括风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对策略、以及如何进行监控；
通常采用的方法，风险规划会进行讨论分析。输出项目风险管理计划和风险分解结构；
常规风险管理计划和风险分解结构，可来自公司项目管理模版，或来自项目经理以往项目经验，或是自行梳理总结裁剪必要数据列；

2.风险识别
主要在项目规划阶段，对项目可能存在的风险进行识别确认，并更新到风险登记表，以便于进行风险分析和确定应对方案；
通常采用的方法，头脑风暴、文档审查、信息收集、核对表分析、图解分析、假设分析、SWOT分析、专家分析。输出更新后的风险登记表；
常规风险来自，需求(变更)、成本(高)、质量(标准高)、团队(离职或撤离)、沟通(信息不通畅)、干系人(特别期望)、采购(合作方支持程度)、进度(延期)，以及类似项目中的风险和项目经理过往风险经验；

3.风险定性分析
主要在项目规划阶段，对已识别出来的风险，进行概念性的分析，确定风险优先级，将修改更新到风险登记表；
通过采用的方法，风险分类、风险概率影响矩阵、风险紧迫性评估、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规定性分析，对风险分类(业务划分)、确定概率(1-5)、确定影响(1-5)、确定紧迫性(1-5)、确定优先级(1-5)，让大牛参与评估，更新到风险登记表；

4.风险定量分析
主要在项目规划阶段，对已经定性分析的风险，进行数据的量化和建模，对风险深入分析和呈现，将修改更新到风险登记表；
通常采用的方法，三点估算、风险预期货币值、决策树、龙卷风图、敏感性分析、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规定量分析，对风险进行三点估算、风险预期货币值计算和决策树计算，进行风险概率和影响量化，并更新到风险登记表；

5.风险应对策略
主要在项目规划阶段，对已识别且分析的风险，进行应对策略的建设，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，将修改更新到风险登记表；
通常采用的方法，积极风险或机会应对策略、消极风险和威胁应对策略、应急应对策略、专家判断。输出更新后的风险登记表；
常规风险应对，根据积极策略：开拓(确保机会)、提高、分享、接受；消极策略：规避(取消威胁)、转移、减轻、接受，确定风险应对方案；

6.风险监控和落地
主要在项目执行和监控阶段，跟踪已识别风险、实施风险应对计划、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程；
通常采用的方法，偏差和趋势分析、状态审查会、风险再评估、风险审计、储备分析、技术绩效分析。输出风险登记表、变更请求和组织过程资产；
常规风险监控，对已识别的风险进行偏差分析、风险状态跟进审查、新增风险的再评估，以及储备偏差分析、技术绩效分析工作，将修改更新到风险登记表。对风险监控中产生的变更，进行变更请求发起；将整个风险管理过程中的资料规整，作为团队财富，形成组织过程资产；

传统风险管理，基本就是做事要有计划(风险管理计划)，认识事物(风险识别)，分析事物(风险定性和定量分析)，解决方案(风险应对)，实施方案(风险监控)。风险管理，在规划阶段，要进行风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对方案；在进入执行和监控阶段，要持续的进行识别、分析、应对、跟进监控下去，基本贯穿整个项目，那么风险登记表也会不断的处于更新维护中。

二、软硬件项目的风险管理
简单介绍下项目背景，随着物联网的发展，嵌入技术和传感技术的应用，国家物联基础设施的完善，智能家居、智慧社区、智慧城市，慢慢由原来的只是概念火，也演变成为可以落地的商业项目。公司顺势而为，进行智能产品的研发，涉及用户交互端，硬件设备、软件平台、手机APP、公众号和小程序；涉及团队组织形式，团队内部工程师(JAVA、ios、android、Web前端、设计、测试、项目、产品)、团队外部工程师(嵌入式、结构设计、硬件设计、测试、项目、产品)、公司外部工程师(嵌入式工程师、测试、项目)，项目涉及多终端、多职能工程师、跨团队、跨部门、跨公司的沟通协调。因为是软硬件结合的项目，硬件的研发周期，尤其是新品硬件的研发，相关配件的变更，样品设备提供节点将会对软件联调进度形成干扰。

1.需求模糊风险
(1).分析原因：
产品或市场提交的需求，尤其是一句话的需求，最不可取，会怀疑有没有做好需求分析和设计工作；
(2).评估影响：
需求模糊会使设计效果图体验不流畅，甚至无法设计；开发业务实现无法闭环，甚至无法功能设计；测试用例测试逻辑不严谨；导致项目计划排期乐观，甚至无法排期；
(3).应对方案：
在项目迭代计划阶段，产品经理提供相对保真的原型交互，以及相关流程图、信息图、需求简易文档做补充；对团队成员进行需求的宣贯澄清；

2.需求变更风险
(1).分析原因：
由于业务数据流转缺乏闭环验证；硬件采购配件供应商评估不到位，无法继续合作；老板提出的个性化紧急需求；
(2).评估影响：
需求变更会使UI交互变更设计；开发功能逻辑，变更处理逻辑；测试功能用例，变更用例逻辑；导致项目原定计划开展受阻，项目进度延期，甚至无法继续开展；
(3).应对方案：
在项目迭代计划阶段，产品宣贯澄清需求，做足够的用户业务闭环验证；加强对合作伙伴的评审和约束，避免更换供应商的问题；调整项目功能交付优先级，优先交付满足干系人预期的紧急重要需求；建立变更控制流程，约束变更，能不变就不变，或是在可接受度下的相对变更；项目计划预留相对性的缓冲时间，用于应对紧急需求和变更；

3.沟通信息一致性
(1).分析原因：
由于涉及跨团队、跨部门、跨公司的沟通协调，存在各方根据自身团队内部研发情况自行安排任务优先级和交付时间；各方交付的功能，存在问题反复，问题不断，难以清理的问题；各方功能联调的部分，存在相互推脱，不是自己负责那块的问题；
(2).评估影响：
自行安排优先级，导致各方依赖的功能，前置任务不完成，后置任务也无法开展；自行决定交付时间，导致项目总交付节点没法达成，功能不完善，不能流畅体验；交付功能，问题反复和问题不断，导致功能迟迟没法验收；联调出现的问题相互推脱，导致问题没法找到根源，没法快速彻底解决，拖延项目进度；
(3).应对方案：
各方自行安排优先级和决定交付时间，需要进行项目各个任务优先级的统一调度，并制定项目总交付计划，与各方达成交付节点的共识；各方交付功能，问题反复和不断的问题，将问题登记到项目管理工具，形成测试回归节奏，一轮轮的验收测试，严格约束交付质量；各方联调推脱，进行集中办公，共同对问题进行相关数据和日志的核对，集中几天进行联调问题的修复和验证。

4.硬件提供及时性
(1).分析原因：
由于软硬件结合项目，为了实现对硬件的控制和数据展示，需对硬件相关协议解析，进行数据的联调验证。新硬件的研发，采购样机配件物料相对麻烦，ID设计、结构设计、打样等工序，相对性周期长；硬件平台提供的完善性，局部协议可调，以及可能的硬件规格有问题等，会导致硬件提供不及时；
(2).评估影响：
硬件协议和硬件平台提供不及时，会影响硬件协议解析工作和数据联调工作的对接进度；如果硬件平台出现配件更换，协议变更，也会对整个适配联调造成干扰；
(3).应对方案：
软件开发计划与硬件开发计划保持进度性的同步，硬件的完备提供作为联调的前置任务，在交付时间节点上，要早于联调时间节点，并预留相对性的缓存时间；督促要求硬件开发计划，考虑相关风险，加强对供应商的交付审核；周全考虑配件规格，尽可能减少更换供应商问题、更换配件问题、协议接口修改问题。

5.供应商交付及时性
(1).分析原因：
由于采购合作伙伴的技术方案或直接外包给供应商开发，会存在供应商相关功能交付及时性问题。主要会有供应商的技术攻坚能力不足、研发人员人力投入不足、项目管理能力不足、交付质量把控不足等原因，会导致相关功能交付不及时；
(2).评估影响：
供应商交付的功能模块，属于整体项目交付中的一部分，而且有些涉及前后置模块的连接，交付不及时将严重影响项目进度；对于整体项目外包项目，对于项目开展的各个节点交付物提交不及时，一个交付节点延迟，下个交付节点不能追赶，一个接一个的延迟，那么整个项目计划肯定会延迟。
(3).应对方案：
在采购供应商的时候，就供应商的研发能力、研发人力、管理水平、交付质量等做充分的评估，以提高供应商的准入水平，将大大提高供应商交付功能的及时性；对供应商交付的功能模块，确保与整体项目计划一致性，并预留一定的风险缓冲时间；对全部外包给供应商的项目，严格把控供应商的计划和严格验收各个节点的交付物。

6.项目风险监控管理
在我们对项目开展前期，进行了充分的项目风险识别、分析和应对，那么将很大程度上避免了热锅上的蚂蚁，对于突发事件有相对性的应对策略。在项目前期制定的应对方案，要责任到人和完成时间，并定期对项目风险进行回顾，确认其是否还为风险、是否已处理完毕、影响程度是否变更等。另外，需要特别注意的是，项目的风险管理会伴随整个项目的开展，从项目立项到项目结项，会有不断的新风险衍生，需要对新风险也进行管控，及时识别、分析、应对和监控，这样才能做到未雨绸缪，运筹帷幄。当然，项目中拥有很强的应变能力和突发事件处理能力，也是项目经理比较强的一种体现，遇到未知的大风险，能冷静处理，应对方案周到完善，平滑开展，逐步将风险降到最低。

三、百度项目的风险管理
拜读百度工程效率部，总结分享的项目风险管理，或许对你在项目中管理风险有很多借鉴意义。

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