项目微管理31 - 方向

Posted 2021-01-08 dxy1982

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了项目微管理31 - 方向相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

在四代经历的公司中，绩效考核基本都是一样的，每年年底搞一次，评定一下你的等级，按照分数发个奖金，涨个薪水，然后提一些空洞的需要提高的点，比如开会要多积极发表意见，比如性格更开朗一点，多参加一下团队的活动等等，然后结束。

下一年呢？还是重复这个过程。基本上算的是：外甥打灯笼-照旧（舅）。

绩效不完全等同于考核

对这里面的学问，四代其实也不懂，只不过当他重新审视了惊喜和期望的关系后，觉的至少在绩效考核这个方面，所有人都应该有个期许。

于是四代决定要从头开始打造红细胞团队的绩效考核流程，对于管理知识处于一穷二白状态的四代来说，恶补一下是必须的。

在四代的知识体系中，做一件事首先要做的就是搞懂做这件事的目的，于是在接受了大量文章的再教育后，四代发现了自己对于绩效考核确实一直存在一种片面的理解：绩效考核是为了给员工一个定位，然后进行利益分配。

这确实是绩效考核的目的不假，不过这却不是唯一的目的，而且不是最主要的目的。

那么绩效考核最主要的目的是什么呢？

四代认为：绩效考核最主要的目的是为团队中所有人指出努力的方向，然后第二重作用才是考察一定阶段内一个人的努力结果。

呃，对于指标派来说，第一个作用还好说，可以说那些指标既是考核的数据，也是努力的方向，那对于印象派来说，指向作用体现在哪呢？

要了解这个问题的答案，就要先说到一个炙手可热的概念：目标管理，和一对争论良久的欢喜冤家：OKR与KPI。

目标管理当然关注的是目标

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

说的直白一点，目标管理就是大家一起制定目标，实施目标和考核目标。

从上面的描述，四代看到，通常所说的绩效考核其实也是目标管理的一个重要组成部分。

而根据目标制定的形式不同，目标管理就表现为不同的方式，比如我们这里说的OKR与KPI。

KPI不完全论述

KPI全称是Key Performance Indicator，也就是关键绩效指标。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

作为最常用的绩效管理工具，KPI-关键绩效指标已盛行多年。

在企业进入“预算季”时，公司的中高层常常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为可以量化衡量的绩效指标，跟员工的薪资和奖金挂钩，似乎已成为天经地义的管理动作。往往是中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数字压下来，如此往复几次，方能勉强达成协议，一晃两三个月就过去了。

讽刺的是，前一个“预算季”刚过去，干活还没干多久，下一个“预算季”又开始了，于是不少人感慨：预算把人整得如此之忙，以至于都没有时间干活了！

在这个剧烈变化的时代，KPI还面临一出台就过时的尴尬。

万科总裁郁亮说，别乱扯什么战略，谁还能预见几年以后的事情。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些KPI，到了年底就发现要么过低，要么过高。管理层两头不讨好，过低说你计划时太保守，过高下一年更高的KPI又会把你逼死。

此外，KPI目标明确，对于传统的制造业、实业，或者互联网企业某些岗位来说，比如客服、销售来说，可操作性是非常高的，但是对于程序员、工程师这种智力高度集中的行业来说，缺点就非常明显了。因为这些职位核心的竞争力是智力的密集输出，这个东西是无法量化的，所以关键指标非常难界定。

比如前面说的代码的各项指标，即使你可以数出代码的行数，可是你能数出代码的质量吗？即使你能数出Bug的数量，可是你能数出软件的质量吗？即使你能数出完成的功能数目，可是你能数出他们对用户的体验吗？这里就更别说什么价值观了。

四代知道，程序员、工程师都是聪明人，会造假的，你需要什么，他们就表面上给你什么！这就是人们应对考核的通常做法，KPI把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么，他们就重点干什么，而且他们总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。比如你要考核客户投诉率，他们就想方设法不让客户投诉，或少报投诉。

这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”绝对没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。

针对程序员这样特殊的情况，许多公司的精英们都进行了大量的尝试，他们薅掉了脑袋上为数不多的几根毛都找不到合适的方法，实在没办法，那就按事实说话吧，于是在上个世纪的某一天，Intel的某位仁兄搞出了前面所说的360反馈的考核方法，按照目标管理的过程，这其实是最后一步。

那么目标管理前面的那些步骤是怎么实施的呢？也有相应的方法，这个方法就是OKR，总的来说，“OKR+360反馈”就构成了印象派完整的目标管理体系：OKR完成目标规划，360反馈完成绩效考核。

OKR不完全论述

OKRs全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。Objective 可以理解为企业目标，Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它一般以季度为单位，对目标进行管理。

例如以年度第一个季度Q1为例，具体流程一般如下：

1. 每年11月，集思广益，制定下一年以及Q1的目标，然后分系统，分部门内部分享、沟通；
2. 每年12月，在公司层面沟通并确定下一年及Q1目标，然后员工结合组织的目标，起草个人的目标；
3. 下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，团队和个人展示各自设定的目标；
4. 1月-3月，目标实施和监控；
5. 3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标。

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实施OKRs有一些注意事项，四代把它们与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比：

OKRs要可量化

—— 这与KPI要求没什么不同。

OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs

—— 这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个。

公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致

—— 这与传统KPI类似。

OKRs每季度都打分，并且公示

—— 这与传统KPI类似。

OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。

—— 这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。

每个人的OKRs在全公司都是公开透明的

—— 这一点较传统的KPI操作走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了。

60%的O最初来源于底层

—— 这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）。

OKRs结果不用于考核

—— 这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念。

被动？主动？

从上面这些对比可以看出来，相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。