停止浪费金钱：通过双模式创新的创新衡量优化投资回报率

Posted 2023-06-10 Upskill

不确定性和风险是创新投资的常态，这让企业领导者和创新团队面临着一个共同的挑战：如何衡量创新ROI？本文将探讨如何在高风险创新中实现回报，需要采用探索和开发的双模机制。在这个快速变化的市场中，企业创新为了实现可持续的ROI，在每个创新决策中，了解项目所在的领域，设定正确的期望和指标是至关重要的。

企业领导者需要把控创新投资回报来创新决策。同样重要的是，创新团队必须认识到如何能够为组织创造价值。然而，衡量公司从未遇过的尚未存在的价值主张和商业模式的回报存在挑战。

创新ROI - 企业创新决策的焦虑中心

我在很多公司都看到过同样的场景：创新团队负责人向公司执行委员会推介一个创新项目。在介绍了投资于新项目的商业案例以及五年期间的收入增长和利润预测后，CFO反应并不热情。鉴于投资回报率 (ROI) 数字未达到公司预定的门槛率，CFO拒绝了该项目，其他执行董事会成员也纷纷效仿。

创新团队的成员对这一决定感到沮丧，他们苦苦思索如何才能为仍处于构想阶段的产品或服务提供可靠的投资回报率数据。当创新团队仍在探索中运作，而董事会仅限于成型项目评价时，就会出现这种常见的自相矛盾的业务难题。

如何提升Exploit式创新ROI？

当不确定性水平较低时，财务理念是要获得稳定的回报和股息。对于“Exploit”项目，可以合理地期望团队有完成计算投资回报率所需的数据。

在成功的商业模式下，团队应该能够预测净收入和投资成本。这可能不是100％准确的，但近似值应该足够接近。因此，领导者可以合理地基于创新组合中每个项目的预期投资回报率来做出投资决策。

美国包装制造公司Sealed Air的投资组合管理团队做得很好。该团队将一些“Exploit”项目标识为“Line Extensions”。这些是特定客户要求的现有包装的改进。在这种情况下，不确定性相对较低，团队可以计算这些项目的预期投资回报率。然后，投资组合经理跟踪是否在完成项目后达到了投资回报率。

 

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新业务方向混沌，高失败风险和成本，创新项目艰难推进，疫后企业创新如何做对？亟需降本增效地变革创新效率，加快打造创新平台以孵化新业务项目构建新增长。

利用3种创新方式提高创新ROI

企业领导者还对从创新投资中获得回报的时间周期有要求。总的来说，Exploit项目的时间范围比Explore项目的时间范围更快。然而，在讨论回报的时间范围时，区分三种类型的创新（即效率式、连续式和变革式）是有帮助的。

效率式创新侧重于改进核心业务。典型的例子包括通常改善操作、分销或流程的技术，他们可能还具有有助于使组织更有效的流程创新。领导者可以预期在一年内获得投资回报。

​由于文章边幅有限，请点击下文链接继续阅读。优化创新的投资回报率是任何业务战略的重要组成部分。本文探讨了如何使用探索和开发的双模式机制来最大化回报。企业必须了解项目所在的领域并设定正确的期望和指标，以实现可持续的投资回报率。

 

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原文链接：

创新指南｜如何优化创新ROI? 亟需从双模创新衡量着手

延展文章：

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上帝视角看生态（下）

5. 小米产业创新生态链

对生态型企业跟踪研究中，有进取心的企业往往是先具有生态思想才有生态式推动以至生态大成就，也就是说，生态是战略布局的结果，不是企业自然进化的必然路径。生态型企业特征拥有社群化用户运营基因、占据产业链价值高点，并具有生态定价能力；具备承载生态进化的开放平台，通过创造价值增量形成生态伙伴共赢机制。

小米产业创新生态链模式值得借鉴：通过技术持续创新与商业模式创新的双轮驱动，以“投资+孵化”模式，整合企业资源，明确投资战略，积极寻找战略合作伙伴，构建产业生态链。

1) 第一曲线到第二曲线的飞跃

2013年底，小米正式启动小米生态链计划，采用“投资+孵化”的模式积极扩张产品线，以手机为核心，辅以周边的小米生态链企业，将各种产品***到用户家庭中。

小米对生态链里的企业进行投资而不控股，每个企业都是独立的公司。同时，小米为这些企业输出产品方法论、价值主张，并为其提供全方位支持，如定义产品、主导设计、协助研发、供应链背书等。小米的第二曲线-生态链切入100个细分领域，在每个领域孵化符合其价值观的新产品，制造市场热点和爆点，把小米从一只大船变成拥有多产业生态的完整舰队，以此完成由手机业务驱动向产业生态链模式驱动的飞跃。

2) 小米价值链模型

当小米手机业务取得突破之后，小米就意识到，线上通道具有一定的局限性，25%的市场份额将是线上单一渠道的天花板。雷军认为，继互联网和移动互联网后，智能硬件和IoT（物联网）将会迎来新一轮的爆发式增长，其中必会有成就万亿级大公司的机会。

在小米的第一曲线里，围绕性价比要素，选取要素重新组合去生长出第二曲线。小米敏锐地看到制造商和用户之间的冲突：好的产品卖高价的普遍原因是现有供求两端的模式效率低下，产业供应链成本高, 价格高导致用户少。因此，小米发现了极致性价比产品缺口这个单一要素，然后通过技术创新及强大的供应链议价能力去提高效率降低成本，围绕高性价比这一要素对其他要素进行组合创新。

要素组合：研发与制造商+小米产品能力、小米资本和创新技术+线上线下自营渠道 = 高性价比产品 --> 追求高性价比的用户。例移动电源――小米发现笔记本需求下降后，18650电芯会有大量尾货这个趋势，投资一家小公司全力做移动电源，做高性价比的移动电源，通过小米商城向追求高性价比的米粉发售。第二曲线产业生态链延伸为3个主要方向：手机周边、智能硬件和生活耗材，整合价值观一致的研发生产商，通过资源输出，对产业链企业进行赋能。

3) 小米生态链的商业逻辑

对生态链企业的投资是为了提高小米智能硬件生态链打造以及参与物联网竞争的效率。小米用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家巨大型公司。如果小米自己搞70多个部门去生产不同的产品，人力成本极高，效率也会低下。小米把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的，从而实现小米做生态链的初衷：“用投资的方式，找最牛的团队，用小米的平台和资源，帮助企业做出最好的产品，迅速布局互联网。”

小米构建生态链的原因：

• 战略原因：小米构建生态链实现小米品牌价值最大化。借助生态链，小米快速积累起来的品牌优势在多个领域得到利用和释放，实现品牌价值最大化。
• 防御机制：构建护城河分散风险。随着竞争对手的不断加入和市场增长的逐渐停滞，加上供应链制约、创新乏力，通过“生态链”模式，小米就可以构建一条难以逾越的护城河。
• 助推行业升级：鲶鱼效应。小米进入一个行业，“搅动”一个行业，进而促使各个行业良性发展。小米生态链中的诸多产品，也正是以创新者和颠覆者的姿态，倒逼着中国制造业的转型和蜕变。

小米生态链的投资原则：

• 市场大，热度高：小米倾向于选择行业热度高、关注高的产品，例如智能硬件。通过把控行业趋势，透视大市场机会，持续拓展新客户群，年轻客户群，帮助小米完成客户群的战略升级。
• 求极致，直击痛点：小米生态链企业的产品会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，促进了产业链的升级。
• 有潜力，协同共进：小米生态链企业都具备未来发展潜力和被赋能的空间；从另一方面，小米也能从生态链企业的持续成长中得到惊喜的回报。
• 风格合，文化认同：小米重视效率，同时注重团队有无培养潜力，是否注重长期利益、专心打磨产品，勇于开拓。

小米构建生态链的成果：

通过生态链模式，小米成功打造多项爆款产品。2019年小米年会上，雷军宣布启动“手机+AIoT”双引擎战略，并表示将在未来的5年内持续在AIoT领域投入累计超过100亿元。从成立起至今，小米已经投资了超过280家公司，多项产品获得国际大奖且销量全球领先，如小米手环等。

4) 小米生态链的核心价值

• 用户价值：满足用户追求高生活品质的需求，为用户提供性价比极高的产品。为了实现这个价值，小米的北极星指标为毛利率低于5%，低毛利率造就的高性价比，使得小米生态链的增长模式得以形成。
• 商业价值：达成第二曲线的高市场热度和规模效应。在眼球经济的当下，不断涌现的新产品帮助小米制造出各种市场热点，使小米在整体规模上依旧能保持高速增长。
• 技术价值：推动技术驱动创新，加速物联网布局。随着小米生态链场景的不断丰富，为AI、大数据、云服务、5G等新技术提供更大的试验田，推动技术与应用场景的融合，为布局物联网助力加速。
• 社会价值：推动行业转型，打破传统“蚂蚁市场”产品差价格高的行业现状。小米生态链打通供应链上下游的生态体系，多方资源被高效整合，通过强大的创新能力和高标准的产品服务合规要求，反向推动产业链中各参与方走出“舒适区”，向高质量、低成本、高效的模式转型，长此以往，小米能够改变的就不仅仅是生态链所涉足的领域，整个中国的制造业都将因此改变。

6. 总结

互联网在消费领域的蓬勃发展，让人们看到了互联网企业级应用领域的巨大发展空间。结合国家智能制造、产业升级、振兴制造业等政策红利，推动着企业将眼光投向价值更高、直接付费意愿与能力更强的企业级领域，以期复制“互联网思维”的成功模式，如开展用友开发者大赛2020.diwork.com等手段，优化产业结构，重构传统产业生态。于是，产业互联网概念也因此应运而生。随着科技进步与发展，以及新型技术应用场景的丰富和消费市场升级，推动移动互联网向产业互联网转移，实现互联网经济下的跨界融合。

随着互联网时代的转型升级，人口红利逐渐让位于创新规模效应，企业无论是从自身发展考虑，还是从承担社会责任的担当考虑，促进中国产业互联网化和转型升级将成为必经之路。企业生态链模式推动了行业的进步和发展，其中给企业最大的启示在于：产业互联网助力企业成为生态连接者，依托技术创新和商业模式创新，在供应链上下游寻求合作资源，形成合作共赢的产业互联网创新生态。

生态布局是一种深入骨髓的战略升级，也是一种基于价值创造的战略思想，并非是产业链简单的梳理或者一种讨巧时尚的说法而已。如果放大视野审视生态战略思维的革命性创新，我们再次发现：不仅BAT和小米具备这样的基础，实际上，A股上的“生态系统公司”已经出现了跨行业多点开花的格局。

借用前阿里高级副总裁鲁众说过的一段话：所谓生态必须有一种力量，能够聚合多元的因素，可以形成一种没有边界、很难与其竞争和较量的系统。生态的力量除了物质、技术，更多的是精神、思想的联接力量。