学系统集成项目管理工程师（中项）系列27_10大管理47过程输入输出工具和技术（2版教材）

Posted 2023-05-26 躺柒

系统集成项目管理工程师第二版官方教材 10 大管理47过程及ITTO 汇总

 

整合管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
启动	制定项目章程 项目工作说明书（Statement of Work, SOW） 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 引导技术(头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等) 项目章程
计划	2.制定项目管理计划	项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 引导技术 项目管理计划
执行	3.指导与管理项目工作	项目管理计划 批准的变更请求（纠正措施、预防措施或缺陷补救） 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 项目管理信息系统 会议 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
监控	4. 监控项目工作	项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析技术（回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析RCA、预测方法（假设情况分析、模拟）、失效模式与影响分析FMEA、故障树分析FTA、储备分析、趋势分析、挣值管理） 项目管理信息系统 会议 工作绩效报告 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
	5.实施整体变更控制	项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 变更控制工具 会议 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
收尾	6.结束项目或阶段	项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 专家判断 分析技术（回归分析、趋势分析） 会议 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）

 

范围管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	规划范围管理 项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 会议 范围管理计划 需求管理计划
	2.收集需求	项目章程 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 干系人登记册 访谈 焦点小组 引导式研讨会（联合应用设计/开发JAD、质量功能展开QFD） 群体创新技术（头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析） 群体决策技术（一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁） 问卷调查 观察 原型法 标杆对照 系统交互图 文件分析 需求文件（业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过度需求、相关假设条件、依赖关系和制约因素） 需求跟踪矩阵（业务需要、机会、目的和目标，项目目标，项目范围/WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试策略和测试场景、高层级需求到详细需求）
	3.定义范围	项目章程 范围管理计划 需求文件 组织过程资产 专家判断 产品分析 引导式研讨会 备选方案生成 项目范围说明书 项目文件（更新）
	4.创建 工作分解结构WBS	范围管理计划 需求文件 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分解 范围基准（经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）、相应的WBS词典） 项目文件（更新）
监控	5.确认范围	项目管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 工作绩效数据 核实的可交付成果 检查 群体决策技术 验收的可交付成果（由客户或发起人以书面的形式正式签字批准） 变更请求 工作绩效信息 项目文件（更新）
	6.控制范围	项目管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 工作绩效数据 组织过程资产 偏差分析 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

 

进度管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划进度管理	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析技术（滚动式规划、提前量和滞后量、备选方案分析、进度绩效审查方法） 会议 进度管理计划
	2.定义活动	进度管理计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分解 滚动式规划 活动清单 活动属性 里程碑清单
	3.排列活动顺序	进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 紧前关系绘图法（前导图法PDM） 箭线图法ADM 确定和整合依赖关系（强制性、选择性、外部、内部） 提前量和滞后量		项目进度网络图（依赖关系） 项目文件（更新）
	4.估算活动资源	1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产	1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算	1.活动资源需求 2.资源分解结构Resource Breakdown Structure，RBS 3.项目文件（更新）
	5.估算活动持续时间	进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算PERT 群体决策技术 储备分析 活动持续时间估算 项目文件（更新）
	6.制定进度计划	进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分派 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 进度网络分析（关键路径、关键链法、假设情景分析、资源优化技术） 关键路径法Critical Path Method 关键链法Critical Chain Method 资源优化（资源平衡leveling、资源平滑smoothing） 建模技术(假设情景分析、模拟） 提前量和滞后量 进度压缩（赶工、快速跟进） 进度计划编制工具 进度基准（经过批准的项目进度计划） 项目进度计划（横道图/甘特图、里程碑图、项目进度网络图） 进度数据（用以描述和控制进度计划的信息集合，至少包括里程碑、活动、活动属性，假设条件和制约因素） 项目日历（可以开展活动的工作日和工作班次） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
监控	7.控制进度	项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 绩效审查（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理） 项目管理软件 资源优化 建模技术 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产更新

 

成本管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划成本管理	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析技术（投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值） 会议 成本管理计划
	2.估算成本	成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本COQ 项目管理软件 群体决策技术（头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术） 卖方投标分析 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新）
	3.制定预算	成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 专家判断 成本汇总 储备分析 历史关系 资金限制平衡 成本基准（经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备） 项目资金需求（中资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求） 项目文件（更新）
监控	4.控制成本	项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产 挣值管理 预测（基于非典型的偏差计算ETC、基于典型的偏差计算ETC） 完工尚需绩效指数TCPI 绩效审查（偏差分析、趋势分析、挣值绩效） 项目管理软件 储备分析 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

 

质量管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划质量管理	项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 成本效益分析 质量成本 七种基本质量工具7qc（因果图/鱼骨图/石川图、流程图/过程图、核查表/计数表、帕累托图、直方图、控制图、散点图/相关图） 标杆对照 实验设计DOE 统计抽样 其他质量管理工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术） 会议 质量管理计划 过程改进计划（过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标） 质量测量指标 质量核对单 项目文件（更新）
执行	2.实施质量保证	质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件	质量管理和控制工具（亲和图、过程决策程序图PDPC、关联图、树形图/系统图、优先矩阵、活动网络图/箭头图/AOA活动箭线图/AON活动节点图、矩阵图） 质量审计 过程分析 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
监控	3.质量控制	项目管理计划 项目文件 可交付成果 工作绩效数据 批准的变更请求 质量测量指标 质量核对单 组织过程资产 七种基本质量工具（因果图/鱼骨图/石川图、流程图/过程图、核查表/计数表、帕累托图、直方图、控制图、散点图/相关图） 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求 工作绩效信息 质量控制测量结果 核实的可交付成果 变更请求 确认的变更 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

 

项目人力资源管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划资源管理	项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织结构图和职位描述（层次结构图：WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS，矩阵图：责任分配矩阵RAM/RACI，文本格式、项目计划的其他部分） 人际交往 组织理论 专家判断 会议 项目人力资源管理计划
执行	2.组建团队	项目人力资源管理计划 事业环境因素 组织过程资产 谈判 多维决策分析 事先分派 招募 虚拟团队 项目人员分派表 资源日历（各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间） 项目管理计划（更新）
	3.建设团队	项目人力资源管理计划 项目人员分派表 资源日历 集中办公 团队建设活动 基本规则 人际关系技能 认可与奖励 培训 人事测评工具 团队绩效评估 事业环境因素（更新）
	4.管理团队	项目人力资源管理计划 项目人员分派表 问题日志 团队绩效评估 绩效报告 组织文化和组织过程资产 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理（问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退） 人际关系技能 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新）

 

风险管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划风险管理	项目章程 项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析技术 会议 风险管理计划
	2.识别风险	风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准 活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 项目文件 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 文档审查 信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析） 核对单分析 假设分析 图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图） SWOT分析 专家判断 风险登记册（已识别风险清单、潜在应对措施清单）
	3.实施定性风险分析	风险管理计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 风险概率和影响评估 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 概率和影响矩阵 项目文件（更新）
	4.实施定量风险分析	风险管理计划 进度管理计划 成本管理计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 数据收集和展示技术（访谈、概率分布） 定量风险分析和建模技术（敏感性分析：龙卷风图有助于分析冒险情景、预期货币价值分析、建模和模拟） 项目文件（更新）（风险登记册更新：项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势）
	5.规划风险应对	风险管理计划 风险登记册 专家判断 消除风险或威胁的应对策略（规避、转移、减轻、接受） 积极风险或机会的应对策略（开拓、提高、分享、接受） 应急应对策略 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
监控	6.控制风险	项目管理计划 风险登记册 工作绩效数据 工作绩效报告 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 会议 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

 

采购管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划采购	项目管理计划 需求文档 风险登记册 活动资源要求 项目进度 活动成本估算 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 “自制/外购”分析 市场调研 会议 采购管理计划 采购文件（方案邀请书RFP、报价邀请书RFQ、征求供应商意见书RFI、投标邀请书IFB、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书） 采购工作说明书 自制/外购决策 供方选择标准 变更请求 项目文件（更新）
执行	2.实施采购	采购管理计划 项目文件 采购文件 供方选择标准 卖方建议书 自制/外购决策 采购工作说明书 组织过程资产 专家判断 刊登广告 投标人会议/发包会/承包商会议/供应商会议/投标前会议/竞标会议 建议书评价技术 独立估算/”合理费用”估算 分析技术 采购谈判 选定的卖方 合同 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
监控	3.控制采购	项目管理计划 采购文件 合同 工作绩效报告 工作绩效数据 批准的变更请求 合同变更控制系统 检查与审计 采购绩效审查 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
收尾	4.结束采购	项目管理计划 采购文件 采购审计 采购谈判（直接谈判、替代争议解决方法ADR、调解、仲裁） 记录管理系统 结束的采购 组织过程资产（更新）

沟通管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划沟通管理	项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法（交互式、推式、拉式） 会议 项目沟通管理计划 项目文件（更新）
执行	2.管理沟通	项目沟通管理计划 工作绩效报告 事业环境因素 组织过程资产 沟通技术 沟通方法 沟通技能 信息管理系统（纸质文件管理系统、电子信息交流系统、专业信息管理系统） 绩效报告 项目沟通 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
监控	3.控制沟通	项目管理计划 项目沟通 问题日志 工作绩效数据 组织过程资产 专家判断 信息管理系统 会议（项目例会、项目启动会议、项目总结会议） 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

 

干系人管理
组	过程	输入	工具和技术	输出
启动	1.识别干系人	项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 组织相关会议 干系人分析（权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型） 干系人登记册
计划	2.规划干系人参与	项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 组织相关会议 分析技术（不了解、抵制、中立、支持、领导） 干系人管理计划 项目文件（更新）
执行	3.管理干系人参与	干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产 沟通方法（交互式、推式、拉式） 人际关系技能（与干系人建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更的阻力） 管理技能（引导干系人对项目目标达成共识、对干系人施加影响，使他们支持项目、通过谈判达成共识，以满足项目要求、调整干系人所在组织的行为，以接受项目成果） 问题日志 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）
监控	4.控制干系人参与	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 问题日志 信息管理系统 专家判断 组织相关会议 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新）

2016年上半年系统集成中项3月28日作业

第十二章 项目沟通管理

1、项目沟通管理包括哪些过程？（记）

1)沟通计划编制

2)信息分发

3)绩效报告

4)项目干系人管理

2、阻碍有效沟通的因素有哪些？

1)沟通双方的物理距离，不能过远也不能过近。

2)沟通的环境因素

3)缺乏清晰的沟通渠道

4)复杂的组织结构

5)复杂的技术术语

6)有害的态度

3、沟通计划编制的第一步是什么？目的是什么？

答：通常沟通计划编制的第一步是干系人分析，目的是得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

4、沟通管理计划包括哪些内容（8条）

1)项目干系人沟通要求

2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽成都

3)信息接收的个人或组织

4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等

5)沟通频率，如每周沟通

6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）

7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8)通用词语表

5、干系人沟通计划包括哪些内容？（记）

1)项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；

2)文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等

3)根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限，还需要考虑客户、客户的领导层和分包商等关键的干系人的沟通需求

4)项目还应该在初期计划的时候规定好一些主要的沟通规则。例如，那些事情由谁来发布、哪些会议由谁来召集、由谁来发布正式的文档等。

6、项目例会的主要议题有哪四条？

1)项目进展程度调查和汇报

2)项目问题的解决

3)项目潜在的风险的评估

4)项目团队人力资源协调

7、项目内部启动会议、外部启动会议分别要解决什么问题？

答：内部启动会议主要解决内部的资源调配和约束条件的确认；

外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作

8、项目总结会议的目的有哪些？

1)了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况

2)了解出现的问题并提出改进措施

3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4)对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识累计

9、影响项目沟通的技术因素有哪些？

1)对信息需求的紧迫性

2)技术是否到位

3)预期的项目人员配备

4)项目时间的长短

5)项目环境

10、常用的四种沟通方式是什么？各有何优缺点？

1)书面与口头、听与说；书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而确定是缺乏人性化，如果某些用语较为生硬，容易使双方的关系出现矛盾。口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。

2)对内与对外；

3)正式与非正式；

4)垂直于水平；垂直方向（从下到上或从上到下）沟通的特点是：沟通信息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是:复杂程度高，往往不受当事人的控制。

11、信息分发的工具和技术是什么？

1)信息收集和检索系统

2)信息发布系统

12、经验教训总结过程结果是什么？

1)经验教训知识库的更新

2)为知识管理系统增加新的依据

3)企业政策、程序和过程的更新

4)商业技能的改进

5)产品和服务的总体改进

6)风险管理计划的更新

13、绩效报告包括哪11条内容？是否有预测？

1)项目的进展和调整情况

2)项目的完成情况

3)项目总投入、资金到位情况

4)项目资金实际支出情况

5)项目主要效益情况

6)财务制度执行情况

7)项目团队各职能团队的绩效

8)项目执行中存在的问题以及改进措施

9)预测——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。

10)变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理

11)其他需要说明的问题。

有预测。

14、项目干系人管理的方法有哪四条？

1)通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。

2)在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，已达成项目的目标。

3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（例如国际项目），则可利用电子邮件或传真的方式进行。

4)对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。

 

第十三章 合同管理

1、哪些是无效合同（合同法第52条）？（记）

1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益的合同

2)恶意串通，损害国家、集体或第三人利益，损害国家利益的合同

3)以合法形式掩盖非法目的损害国家利益的合同

4)损害社会公共利益

5)违反法律、行政法规的强制性规定。

2、按信息系统范围划分，合同分为哪几类？

1)总承包合同

2)单向项目承包合同

3)分包合同

3、签订分包合同必须同时具备哪些条件？

1)承包人只能讲自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人；

2)分包工程必须经过发包人同意；

4、按照项目付款方式划分，合同分为哪几类？

1)总价合同

2)单价合同

3)成本加酬金合同

5、总价合同的适用条件是什么？

答：适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明

6、成本加酬金合同，主要适用于哪些项目？

1)需立即开展工作的项目

2)对项目内容及技术经济指标未确定的项目

3)风险大的项目

7、合同法规定的违约责任的承担方式有哪些？（记）

1)继续履行

2)采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重做、退货、减少价款或报酬等）。

3)赔偿损失

4)支付约定违约金或定金

8、合同谈判分为哪六个阶段？各阶段的内容是什么？

1)准备阶段

调研，广泛收集资料

确立谈判目标

选择谈判时间、地点

组件谈判小组

制定谈判计划

2)开局摸底阶段

在谈判前须先陈述双方有关情况，如格子的期望、彼此的观点、成交的原则等，最终取得各自的最大利益（同时兼顾对方）。

3)报价阶段。

报价的形式

报价的原则

确定报价的起点

报价的方法

4)磋商阶段

搞清对方报价的依据

磋商中的讨价

磋商中的还价

5)成交阶段

此阶段整理谈判记录，形成合同草稿。

6)认可阶段

合同的正式签订组委本阶段的成果。

9、针对合同不明确情况，即合同法第62条，如何处理？（记）

1)当事人对标的质量要求不明确，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准；

2)履行地点不明确的，按标的的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意义，它可以确定有谁负担，货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所以签订合同对履行地条款要特别注意。

3)履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。在这里特别提醒债权人要注意诉讼时效，关于随时履行收不收诉讼时效的制约目前仍有争议，不过最好在时效以内主张权利。

4)履行费用负担不明确的，有履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用。在合同中应该考虑各种费用的分担，如果没有约定，视为由履行义务一方承担。

10、合同管理的主要内容有哪些？

1)合同签订管理

2)合同履行管理

3)合同变更管理

4)合同档案管理

11、合同变更控制系统包括哪些内容？

答：合同变更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争端解决程序和授权变更所需的批准级别。

12、合同变更控制系统的一般处理程序？

1)变更的提出

2)变更请求的审查

3)变更的批准

4)变更的实施

13、合同变更的处理原则是什么？变更合同价款按哪些方法进行？（记）

答：合同变更的处理原则是“公平合理”

变更合同价款按照以下方法来进行：

1)首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款

2)合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款

3)合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款

4)合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。

13、索赔的程序是什么？（记）同时，还要记里这里边的28天。（记）

1)提出索赔要求；在索赔事项发生后的28天以内向建立工程师正式提出索赔意向通知

2)报送索赔资料；在索赔通知书发出后的28天内，想监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的速配报告及相关材料。

3)监理工程师答复；监理工程师收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。

4)监理工程师逾期答复后果；监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已被认可。

5)持续索赔；当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该索赔成立。

6)仲裁与诉讼；监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

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