项目成本管理

Posted 2023-04-30

项目成本管理就是在项目的实施过程中，为确项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目的各个过程。

成本管理的过程有 成本估算、成本预算、成本控制 。成本估算过程要对完成项目所需成本进行估计和计划；成本预算过程要把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效；成本控制过程保证各项工作在各自的预算范围内进行。

1、全生命周期成本
全生命周期成本指的是权益总成本，即 开发成本和维护成本的总和 。C = C1 + C2。
2、可变成本
随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，如原料、劳动、燃料成本。 可变成本又称变动成本 。
3、固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，如工资、固定税收。固定成本大部分是间接成本。
4、直接成本
凡是可以直接计入产品成本的费用，称为直接费用（成本），如构成产品实体的原材料，生产工人工资等。
5、间接成本
不能直接计入各产品成本的费用（成本），称为间接费用，如制造费用等、车间管理人员的工资费用和福利费、办公费、保险费、水电费等。
6、管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险。
7、成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

项目成本估算需要进行三个主要步骤：
（1） 识别并分析成本的构成科目 。确定完成项目需要的物质资源（人、设备、材料）的种类，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和数量。
（2） 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 。根据前一步形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。
（3）讲评 成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 。

成本估算的方法有 类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法 等。
（1）类比估算法。与已完成同类项目的各个成本科目进行比较，从而估算出新项目的各项成本。
（2）自上而下估算法。基于中上层管理人员的经验，以及以外类似项目的历史数据来进行项目成本估算的方法。在此基础上，低层人员对组成项目和子项目的任务的成本进行估算，然后继续向下一层传递估算结果，直到最底层。
（3）自下而上估算法。估算单个工作项成本，然后从下往上汇总成整体项目成本。
（4）参数模型估算法。在数学模型中应用项目特征参数来估算项目成本的方法。重点集中在成本影响因子（即影响成本最重要的因素）的确定上。

成本预算的步骤有：
（1）分摊项目总成本到 WBS 的各个工作包中，为每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本进行相加时，结果不能超过项目的总预算成本。
（2）将每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划，以及每一时间点对应的累积预算成本，制定出项目成本预算计划。

项目成本预算的原则有：以* 项目需求 为基础；与项目目标相联系，必须同时考虑到项目质量目标和进度目标；要切实可行；预算应当留有一定的弹性。

成本控制主要包括以下内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。
（2）确保变更请求获得同意。
（3）当变更发生时，管理这些实际的变更。
（4）监督成本执行，找出与成本基准的偏差。
（5）准确记录所有的与成本基准的偏差。
（6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中。
（7）就审定的变更，通知项目干系人。
（8）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，主要 用于实际成本的绩效测量 。通过计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用，将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差。

挣值分分析法的 3 个参数是 计划工作量的预算成本、已完成工作量的实际成本、已完成工作量的预算成本 。
（1） BCWS（计划工作量的预算成本） 。是指计划要求完成的工作量所需的预算工时/费用。也简记为 PV ，表示截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本。
（2） ACWP（已完成工作量的实际成本） 。是指实际完成的工作量所消耗的工时/费用。也简记为 AC ，表示截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本。
（3） BCWP（已完成工作量的预算成本） 。是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时/费用，即 挣值 。也简记为 EV ，表示截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本。

计划预算 PV，完成实际 AC，完成预算 EV 。

4 个指标主要是 成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数 。通过这 4 个指标，可以分析项目执行过程中成本的使用情况和进度的进展情况。
（1） CPI（成本执行指数）与 CV（成本偏差） 。计算公式为：CPI=EV/AC。
当 CPI<1 时，实际成本高于预算成本。
当 CPI>1 时，实际成本低于预算成本。
当 CPI=1 时，实际成本等于预算成本。

CV=EV-AC。
当 CV<0 时，实际成本超过了预算成本，即出现了超支的现象。
当 CV>0 时，实际成本低于预算成本，即有所结余，说明工作效率高。
当 CV=0 时，实际成本等于预算成本。

（2） SPI（进度执行指数）与 SV（进度偏差）
SPI 是指项目挣值与计划值之比。计算公式为：SPI=EV/PV。
当 SPI<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
当 SPI>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
当 SPI=1 时，表示实际进度与计划进度一致。

SV=EV-PV
当 SV>0 时，表示进度提前，实际执行工作比计划花费的时间更少。
当 SV<0 时，表示进度延误，实际执行工作比计划花费更多的时间。
当 SV=0 时，表示实际进度与计划进度一致。

CV、SV 的计算公式均为 EV 在前；CPI、SPI 则在上面 。
CV、SV 凡是小于 0 的情况都代表不好的情况 。
SPI、CPI 凡是小于 1 的情况都代表不好的情况 。

BAC（竣工预算） 。项目的总计划价值，又称为完工预算。
ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。

基于非典型的偏差计算（后期不会发生相同偏差），ETC=BAC-EV。
基于典型的偏差计算（后期会持续这一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。

EAC（完工时估算） 。是指全部工作估算成本。
非典型偏差时，EAC=AC+BAC-EV。
典型偏差时，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。

参考技术A

项目成本管理

为了对预算进行适当的控制，项目经理必须进行严格的成本监督。换句话说，他们必须随时了解资金的分配情况，以及是否有什么需要改变以满足既定的预算。

归根结底，所有项目管理的子集是成本管理。如果你无法管理简单的成本，处理复杂的项目将会更难。控制预算的能力意味着项目经理必须能够识别成本来源。以下是项目经理在实行有效的成本管理时应该注意的几个方面。
● 原始预算
● 当前批准的成本
● 预测成本与实际成本
● 承诺成本

当项目经理熟悉了需要关注的领域，他们还可以利用一些工具来保持进度。

成功的成本控制

无论经验或技能如何，预算差异仍然可能发生。虽然它们通常不能被完全消除，但在早期发现它们可以减少其对项目的影响程度。

以下是成功管理项目预算和保持成本控制的一些方法：
● 在你的WBS报表中捕获整个范围
● 坚持外部利益相关者的投入和协作
● 确定企业使用的成本类别
● 建立项目管理团队的信任
● 立即采取行动

项目进度表可以与彻底的WBS结合使用，以密切监测成本，并在预算有超支危险时及早确定。另一种成本管理的手段，是通过成本控制软件，这也是最现代、最精确的措施。

8Manage PM项目管理软件可实现项目数据实时共享，保证数据的真实性和完整性。系统可帮助企业全面有效地管理项目层及活动层收入和成本的预算，并实时跟踪和汇总实际的收入和成本，包括项目中的销售订单与合同，项目工时成本，各项项目费用，采购订单，开票与回款等。

论信息系统项目的成本管理

试题二 论信息系统项目的成本管理

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

请以“信息系统项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述:

1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目背景、项目规模、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。

2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对项目成本管理的认识。

⑴制订项目成本管理计划

⑵项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。

3、请结合论文中所得到的信息系统项目，介绍你是如何进行项目成本管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

【摘要】

2015年6月，我作为项目经理支持了航运电子结算平台的建设。该项目是我公司战略发展的重要项目，建设工期为1年。公司以获取第三方支付牌照为契机，以现有业务平台为基础，以客户潜在需求为出发点，开发新的物流电子支付应用平台，以期望达到提升公司的业务层次和企业价值的目标。该平台于2016年7月正式上线运营。平台运营至今，赢得了用户的广泛好评，实现了公司预期的战略目标。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目成本管理在该项目建设过程中的重要性，论述了成本估算、成本预算、成本控制的完整过程，分享了在项目管理中的成功经验，最后总结了项目过程中的一些不足之处及其改进措施。

【正文】

2015年6月，随着S市政府关于本市国际金融中心和国际航运中心建设的深入，航运业务高速发展，电子支付技术也在逐步成熟。适逢公司获得了第三方支付牌照，提出了提升公司业务层次和企业价值的目标，以公司已有业务平台为基础，挖掘客户实际需求。最后决定以船公司、码头企业、货代企业为主要用户群，从业务管理，账单管理，电子支付三个模块展开，研发适应当前口岸物流业务要求的航运电子结算平台。项目建设工期为1年，采用B/S架构模式，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具，中间件使用weblogic，数据库采用oracle10g。平台经过1年的开发，于2016年6月通过验收，在试运行半个月后，于2016年7月1日正式上线运营。平台运营至今十分稳定，用户人群持续增长，同时用户满意度始终保持在较高水准，也基本实现了公司预期的战略目标。

该项目的成功与项目成本的有效管理是分不开的。众所周知，项目成本是指项目全过程所耗用的各种费用的总和，而项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。由于该项目是公司重点关注的项目，能否降低产品成本，全面参与市场竞争，提高经济效益是公司高层关注的重中之重。项目成本绩效也是项目组成员年终考核的重要指标。所以在项目之初我就将成本管理作为管理工作中的重点之一。而要想做好成本管理，就必须从以下这些过程重点入手：

1）编制成本管理计划：为成本估算和成本预算制定框架，以确保过程实施的协调一致和有效率

2）成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算

3）成本预算：将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线

4）成本控制：监控预算的执行，控制预算的变更

现在我就来谈谈我是如何在项目中运用这些过程来管理项目成本的。

一、编制成本管理计划

在项目开始之初，我就意识到了要做好项目的成本估算，会有相当大的麻烦。该项目范围广、人员多、技术新、风险大，给成本估算带来了很大的困难，以往只靠财务人员和项目经理参考已有案例然后简单预估成本的方法显然行不通了，必须制定项目成本管理计划对项目成本进行管理。为此，我和我的项目组员以及公司各部门协助人员对项目进行了多次讨论研究，制定了针对该项目的成本管理计划，明确了成本的计量单位、精度、成本估算的依据和要求、成本超支与否的阈值、成本变更的流程等项内容。并组织了相关行业特别是有同类型项目类型经验的专家进行评审，对成本管理计划存在的各种问题进一步修正。

二、成本估算

我依据成本管理计划，结合之前已经完成的项目范围说明书、项目工作分解结构、历史数据等正式展开了成本估算的活动。对于项目中传统业务升级的部分如业务管理、账单管理模块，我通过类似项目比较估算，采用了类比估算法来进行成本的估算。而对于电子支付这种我缺乏相应经验的部分，我请教了有关专家并通过范围分解活动，采用了自下而上的估算方法，虽然这样复杂耗时，成本高，但是胜在估算准确度更高。对于这种我较为陌生的部分更加适合。而对于需要采购的设备，我通过对长期合作的5家供应商进行了调查，使用“资源单价法”明确了设备单价。而对于项目如日常支出的间接成本，我则完全交由财务人员进行估算。就这样，最终完成了项目各个工作包的成本估算。

三、成本预算

成本预算时，我首先将之前各个工作包的成本估算结果汇总，结合已经完成的项目进度计划，把成本分配到每个活动上，对项目各个阶段的资金需求进行了整理和平衡，制定了成本预算，得到批准后最终确定了项目的成本基准。之后我结合了以往项目的经验教训和风险管理计划。对各个阶段、各个活动的灵活分配了管理储备。对于风险级别较高的如电子支付开发等活动给予了成本估算的百分之八到百分之十的管理储备。而对于相对成熟、风险较低的活动则给予了成本估算的百分之五到百分之八的管理储备。

四、定期对成本的执行情况进行监督、及时地进行成本控制

由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性，所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制，是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。项目实施过程中，我利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会等各类形式获取成本、进度等完成的信息，在每一个里程碑阶段，通过对以上这些数据的分析计算，获取项目当前的成本绩效（CPI）、进度绩效（SPI）、成本偏差率（CV%）进度偏差率（SV%）。开发过程中，我们曾一度遇到技术瓶颈，导致进度落后，成本超支。为此，我向公司领导申请，征调了其他项目组的一位资深工程师帮助进行技术攻关。并在后续的编码阶段对开发压力较小的模块采用了并行编码开发的方式。尽可能地在保证项目质量的基础上，减小已产生的项目偏差，使项目的后续进度和成本得到有效的控制。最终项目在指定进度时间内完成上线，项目成本支出仅超出成本预算的1.5%，由于动用了管理储备，项目没有超出成本要求。

五、经验总结

当然，在项目的最后阶段，我也对项目管理中获得的经验与教训也做了总结，并记录归档到公司的过程资产库中。由于在项目设备的采购过程中，由于对电子支付技术的不熟悉，对于项目所需的服务器、加密机等设备我采取的是一次性采购的方式，这使得在项目之初就占用了较多的资金，导致项目前期成本支出较大，而实际部分设备采购完成后却并没能够立即投入到项目开发过程中。如果在以后类似项目的成本预算时，根据此次项目的经验、结合项目进度，对设备采取分批次、分时段的采购方式，能使项目的支出成本不必集中在项目初期，同时也能更好的保障公司整体的资金流动。