数智企业

Posted 2022-02-24 david_lv

（1）数智企业的核心理念

数智企业的核心理念，我建议八个字：网络连接、数据智能。

网络连接、数据智能，这是曾鸣在2018年出版《智能商业》这本书中提出的核心理念。曾鸣根据这个理念，给出了：C2M（第一代直播带货网红雪梨案例）、S2B（阿里投资的汇通达案例）这两个场景。

我个人再引申，建立了一个互联网的模型：

​

这个互联网模型就相当于一个母模型，它应该适用各种变种，如：消费互联网、企业互联网、产业互联网、工业设备物联网U&智能消费产品物联网。

（2）业态进化

我们简单介绍一些案例。

一、服装全产业封闭：雅戈尔

原布-印染-成衣生产-销售....

二、服装半封闭：海澜之家

海澜之家自己不研发设计，而是到订货会去挑选样品。

海澜之家不生产，全代工。

海澜之家不自营仓储和物流，全外包或租用社会仓储物流资源。

我记得当年Yes!PPG 火热的时候，连质量监理都雇佣的是第三方专业质量管理服务公司。

海澜之家其实本质是一家零售企业，而不是一家品牌制造企业。海浪之家强控终端门店，各地门店业主加盟好、找好店面付好店租，其他都海浪之家接管，如人员招聘和培训、供应链采购/定价、营销活动..。

不过现在大量公司，在中国世界一流的电商背景下，都产销一体了，自己既做生产制造，也开自己的线上官方旗舰零售店，也开自己的线下自营的官方旗舰体验店。

三、服装全开放：耐克

耐克自己不研发设计，而是和国际顶级设计师工作室合作，

耐克自己不生产，全代工。

耐克自己不营销，而是雇佣4A公司。

耐克现在也开始开自营官方旗舰店了，但大主流还是

耐克的核心是维护好自己的品牌，让一代代的年轻消费者都喜欢它。

耐克制定好产供销研产业链的管理规则，用规则来全球整合产供销研资源，让谁进入圈子让谁出圈。

一流的企业做：

品牌

创新

标准、游戏规则

整合平台

四、餐饮产业链：KFC

KFC，你通过APP、小程序、Web官网，以及电商平台，甚至呼叫中心，你都能找到KFC订餐，真是全渠道销售。

KFC大量使用临时工/暑假工，但KFC有标准啊：

标准作业流程

自动化成品加工设备

半成品中央厨房

原材料战略合作供应商

五、餐饮平台：海底捞

海底捞有自己的自营联盟门店。

但海底捞有自己独立业务经营的：食材供应链公司、餐饮配送公司、餐馆装修设计工程公司、餐饮人员培训公司、餐饮营销公司...。

六、宾馆：如家

如家有两个传统宾馆没有的维度。一个维度是标准化，统一采购、统一装修、统一作业服务、统一营销。一个维度是线上营销交易。毕竟如家创始人季琦出身于携程。携程先是搞呼叫中心零售卖机票，后来也用互联网零售卖机票。

七、宾馆：链家自如

链家自如是短租和长租。可以一周、可以一月、可以一年。

自如CEO曾经介绍过自如，说自如可能是最大的住宅周边延伸生态：家政生态、搬家生态、维修生态、智能家居物联网生态。毕竟自如管理了上百万套房间，每天会有大量的人要搬家要打扫家，要各种门窗家电维修。

八、零售：海尔

海尔最早是自己品牌制造、批发给分销商，不搞零售业不搞零售仓储物流。海尔一开始自己搞独立零售商城，不会玩互联网营销，也不会玩最终消费者零售交易/零售仓储和物流配送/零售客服。所以海尔后来又被迫到天猫、京东等平台上开官方旗舰零售店去了。

2015年以后，海尔已经掌握并适应了互联网营销和零售，所以又开始搞起来了自营独立商城（Web/App/小程序），也搞起了线上线下统一管理。

九、连锁零售：7-11

7-11是连锁便利店：统一品牌、统一供应链管理、统一营销、统一经营管理与统一IT信息...。

7-11也保持了500家自营门店，为了做创新试验田，也为了做旗舰榜样。但其他都是特约加盟连锁。

十、自营零售+平台：京东

京东在1998年开始创业，搞了十年还是一个中关村普通的门店。

2007年，京东融到了第一笔资金，开始开展线上零售。2007年底，京东把自己的线下门店全部彻底关掉，相关于京东干了十年全部清零，重新开始创业。但这时候的京东，也只是一个在互联网上的普通卖货零售商。

京东转型是在2010年，京东推出了第三方商家平台。毕竟京东主流经营3C品类，3C产品具有高单价、低消费频次特点，为了卷入更多的消费者、满足更多消费者的需求、提高消费频率，京东必须做生态。而且最关键的是：2018年以后，京东为了提高GMV、净利润，更加大第三方商家平台的经营。毕竟，自己自营赚的是批零差的钱，搞平台赚的是抽水的钱。这是商业模式的转型。

十一、自营服务+平台：贝壳

贝壳的渊源来自链家。链家是典型的分散全国的线下自营门店。后来链家转型搞了贝壳网，解决了置业经纪行业存在已久的老问题：有人有房但没合适客户，有人手里有合适客户但没合适房源。贝壳网让交易进行了精准匹配，成交后，双方都能共同分钱。

十二：自营研发生产+平台：小米

小米自己研发、代工生产、自营卖东西。

但小米也搞智能家居物联网平台：

1、小米自研物联网端统一核心技术：端（芯片和操作系统）、管（小米路由器）、云（Iot接入平台、云存储、云AI服务）

2、小米统一商业：统一客户、统一营销、统一销售、统一服务

3、甚至小米统一品牌、统一投资

十三、零售平台：阿里/拼多多

阿里和拼多多，都自己不进货不存货不卖货不送货。它们都是典型的社会化商品资源、社会化营销资源、社会化仓储物流资源、社会化金融资源。

但拼多多比阿里在流量环节经营更高一个模式。阿里还是靠大批量低价买进流量，然后多次高价零售卖出流量。而拼多多在流量运营方面发动的是利用社交网络拼货砍一刀，所以阿里的互联网络是：消费者-商家的网络，而拼多多的互联网络除了消费者者-商家网络连接以外，还有消费者-消费者的网络连接。

十四、服务平台：美团、滴滴

美团和滴滴在服务行业，但是和阿里拼多多一样的本质，都是社会化资源的供需匹配交易智能调度平台。尤其滴滴，更是强烈依靠智能算法来开展业务。

（3）技术进化

上述讲了很多具体的企业的案例来表示各种各样的业态。我随手画了一张图，把模式从这些具体的案例中抽象出来，并且还加了演变阶段，一步步转型。

我再根据这张图，把我想讲的四阶段转型扼要解释一下。

一个企业，过去实力弱，要么做生产，要么做分销，要么做零售。产业上下游之间也不挨着，各干各的。只不过互相之间还是长期的稳定的合作。

后来有实力了，自己也开始尝试搞零售，成为产销一体。而且还越来越尝试线上线下多渠道零售。

后来呢，在自营+长期合作的基础上，又开始引入社会化资源。也就是说：可以允许临时合作的伙伴，先从边缘产品边缘业务开始切入一点点往主产品主营收上走。临时合作，可能就是一单或一个批次的买卖。

当社会化临时合作越来越顺畅、越来越多、越来越占主营收比例，就可以做成开放平台，主要靠开放平台别人经营你做智能调度服务抽水来盈利了。

说完业务转型，我再说说技术支撑。

过去是一家企业一套信息化系统。你上ERP，我上分销管理，他上零售POS系统，互相系统之间不打通。而且也不搞在线交易在线支付。而且也不搞社会化合作，都是长期稳定招商合作。

后来呢，有了云计算公有云IaaS和PaaS了，可以有条件搞一套在线SaaS，上中下游可在一套SaaS中串联起来业务处理。而且开始搞在线交易在线支付了。后来更可以随时引入临时社会资源伙伴，不用像过去那样复杂开通复杂初始化，就能让临时进来的社会资源伙伴很快接单干活-协同业务处理。